Cilvēkresursu vadība (HRM) ir termins, ko lieto, lai aprakstītu formālas sistēmas, kas izveidotas cilvēku pārvaldībai organizācijā. Cilvēkresursu vadītāja pienākumi ietilpst trīs galvenajās jomās: personāls, darbinieku atalgojums un pabalsti, kā arī darba noteikšana / projektēšana. Būtībā HRM mērķis ir maksimizēt organizācijas produktivitāti, optimizējot tās darbinieku efektivitāti. Maz ticams, ka šis mandāts mainīsies kaut kādā fundamentālā veidā, neskatoties uz arvien pieaugošo biznesa pasaules pārmaiņu tempu. Kā Edvards L. Gubmans novēroja Biznesa stratēģijas žurnāls , ”cilvēkresursu pamatuzdevums vienmēr būs talantu iegūšana, attīstīšana un noturēšana; saskaņot darbaspēku ar uzņēmējdarbību; un būt lielisks ieguldītājs biznesā. Šie trīs izaicinājumi nekad nemainīsies. '
Vēl diezgan nesen organizācijas cilvēkresursu nodaļa bieži tika norīkota korporatīvās hierarhijas pakāpēs, neskatoties uz to, ka tās uzdevums ir papildināt un barot to, kas bieži tiek minēts; likumīgi; kā organizācijas lielākais resurss tas ir darbaspēks. Bet pēdējos gados krasi ir pieaudzis cilvēkresursu vadības nozīmīgums uzņēmuma vispārējai veselībai. Šī HRM nozīmes atzīšana attiecas arī uz mazajiem uzņēmumiem, jo, lai gan tiem parasti nav tik daudz cilvēkresursu kā ar lielākām organizācijām, viņi arī saskaras ar personāla vadības jautājumiem, kuriem var būt izšķiroša ietekme uz uzņēmējdarbības veselību. Kā komentēja Īrvings Burstiners Mazā biznesa rokasgrāmata , “Pareizu cilvēku pieņemšana darbā un viņu laba apmācība; bieži vien var nozīmēt atšķirību starp iztikas minimumu un stabilu uzņēmējdarbības izaugsmi”. Personāla problēmas nediskriminē mazo un lielo biznesu. Jūs tos atrodat visos uzņēmumos neatkarīgi no lieluma. '
CILVĒKU RESURSU PĀRVALDĪŠANAS PRINCIPI
Biznesa konsultanti atzīmē, ka mūsdienu cilvēkresursu vadību vada vairāki primāri principi. Varbūt vissvarīgākais princips ir vienkārša atzīšana, ka cilvēkresursi ir vissvarīgākie organizācijas aktīvi; bizness nevar būt veiksmīgs, ja efektīvi nepārvalda šo resursu. Vēl viens svarīgs princips, kuru savā grāmatā izteica Maikls Ārmstrongs Cilvēkresursu vadības rokasgrāmata , ir tas, ka biznesa panākumi 'visticamāk tiek sasniegti, ja uzņēmuma personāla politika un procedūras ir cieši saistītas ar korporatīvo mērķu un stratēģisko plānu sasniegšanu un dod tiem lielu ieguldījumu'. Trešais princips, kura darbības joma ir līdzīga, nosaka, ka HR pienākums ir atrast, nodrošināt, vadīt un attīstīt darbiniekus, kuru talanti un vēlmes ir saderīgi ar uzņēmuma darbības vajadzībām un nākotnes mērķiem. Citi HRM faktori, kas veido korporatīvo kultūru - gan veicinot integrāciju un sadarbību visā uzņēmumā, gan kvantitatīvu veiktspējas mērījumu veikšana, gan arī citas darbības -, parasti tiek minēti arī kā galvenie biznesa panākumu komponenti. HRM, rezumējot Ārmstrongu, ir stratēģiska pieeja organizācijas cilvēkresursu iegūšanai, motivēšanai, attīstībai un pārvaldībai. Tas ir veltīts atbilstošas korporatīvās kultūras veidošanai un tādu programmu ieviešanai, kas atspoguļo un atbalsta uzņēmuma pamatvērtības un nodrošina tā panākumus. '
CILVĒKU RESURSU PĀRVALDĪŠANAS VIETAS UN STRUKTŪRA
Cilvēkresursu nodaļas pienākumus var iedalīt trīs jomās: individuālā, organizatoriskā un karjeras. Individuālā vadība nozīmē palīdzēt darbiniekiem identificēt viņu stiprās un vājās puses; izlabot to trūkumus; un sniegt vislabāko ieguldījumu uzņēmumā. Šie pienākumi tiek veikti, veicot dažādas darbības, piemēram, darbības pārskatus, apmācību un testēšanu. Tikmēr organizācijas attīstība ir vērsta uz veiksmīgas sistēmas veicināšanu, kas palielina cilvēku (un citus) resursus kā daļu no lielākas biznesa stratēģijas. Šis svarīgais pienākums ietver arī izmaiņu programmas izveidošanu un uzturēšanu, kas ļauj organizācijai reaģēt uz attīstošajām ārējām un iekšējām ietekmēm. Visbeidzot, atbildība ir vadīt karjeras attīstību. Tas nozīmē indivīdu pieskaņošanu vispiemērotākajiem darbiem un karjeras veidiem organizācijas ietvaros.
Redaktora piezīme: Vai meklējat personāla ārpakalpojumus savam uzņēmumam? Ja vēlaties, lai informācija palīdzētu jums izvēlēties piemērotāko, izmantojiet tālāk esošo anketu, lai mūsu partneris BuyerZone sniegtu jums informāciju bez maksas:
Cilvēkresursu vadības funkcijas ir ideāli izvietotas netālu no organizācijas teorētiskā centra, nodrošinot piekļuvi visām uzņēmējdarbības jomām. Tā kā HRM nodaļa vai vadītājs ir atbildīgs par darbinieku produktivitātes un attīstības vadību visos līmeņos, cilvēkresursu personālam vajadzētu būt piekļuvei galvenajiem lēmumu pieņēmējiem un to atbalstam. Turklāt HRM nodaļai jābūt izvietotai tā, lai tā spētu efektīvi sazināties ar visām uzņēmuma jomām.
HRM struktūras katrā uzņēmumā ir ļoti atšķirīgas, tās nosaka organizācijas veids, lielums un pārvaldes filozofija, kurai tās kalpo. Bet lielākā daļa organizāciju organizē HRM funkcijas ap cilvēku grupām, kurām jāpalīdz, un viņi vervēšanas, administratīvos un citus pienākumus veic centrālā vietā. Katram departamentam ir nepieciešamas dažādas darbinieku attīstības grupas, lai apmācītu un attīstītu darbiniekus specializētās jomās, piemēram, pārdošanas, inženierzinātņu, mārketinga vai vadītāju izglītībā. Turpretī daži HRM departamenti ir pilnīgi neatkarīgi un tiek organizēti tikai pēc funkcijām. Tā pati apmācības nodaļa, piemēram, apkalpo visas organizācijas nodaļas.
Tomēr pēdējos gados novērotāji ir norādījuši uz apņēmīgu virzību uz fundamentālu cilvēkresursu struktūru un amatu pārvērtēšanu. 'Mainīgo uzņēmējdarbības apstākļu, mainīgo organizatorisko struktūru un vadības maiņa ir piespiedusi cilvēkresursu nodaļas gandrīz visu nakti mainīt savu viedokli par savu lomu un funkciju,' rakstīja Džons Džonstons Biznesa ceturkšņa . 'Iepriekš uzņēmumi strukturējās uz centralizētu un sadalītu principu; galvenais birojs, mārketings, ražošana, piegāde utt. Tagad viņi cenšas decentralizēt un integrēt savu darbību, attīstot daudzfunkcionālas komandas.' Šodien augstākā vadība sagaida, ka cilvēkresursi pāriet no tradicionālās, nodalītās “bunkura” pieejas uz integrētāku, decentralizētāku atbalsta funkciju. ” Ņemot vērā šīs cerību izmaiņas, Džonstons atzīmēja, ka “arvien biežāka cilvēkresursu tendence ir decentralizēt cilvēkresursu funkciju un padarīt to atbildīgu konkrētai tiešajai vadībai. Tas palielina varbūtību, ka cilvēkresursi tiek uzskatīti un iekļauti kā neatņemama biznesa procesa sastāvdaļa, līdzīgi kā mārketinga, finanšu un operāciju kolēģiem. Tomēr HR saglabās centralizētas funkcionālās attiecības jomās, kur patiešām ir nepieciešamas specializētas zināšanas, piemēram, atlīdzība un darbā pieņemšanas pienākumi.
CILVĒKU RESURSU PĀRVALDĪBA; GALVENĀ ATBILDĪBA
Cilvēkresursu vadība ir saistīta gan ar indivīdu, gan ar organizācijas, kurā viņi darbojas, attīstību. Tad HRM nodarbojas ne tikai ar atsevišķu darbinieku talantu nodrošināšanu un attīstīšanu, bet arī ar tādu programmu īstenošanu, kas uzlabo komunikāciju un sadarbību starp šiem individuālajiem darbiniekiem, lai veicinātu organizācijas attīstību.
Galvenie pienākumi, kas saistīti ar cilvēkresursu vadību, ir šādi: darba analīze un personāla komplektēšana, darbaspēka organizēšana un izmantošana, darbaspēka veiktspējas mērīšana un novērtēšana, darbinieku atalgojuma sistēmu ieviešana, darbinieku profesionālā attīstība un darbaspēka uzturēšana.
Darba analīze sastāv no - bieži ar citu uzņēmuma jomu palīdzību - dažādu nodarbinātības veidu un pienākumu noteikšanas. Tas var ietvert prasmju un pieredzes noteikšanu, kas nepieciešamas, lai pienācīgi veiktu savā amatā, noteiktu darba un nozares tendences, kā arī paredzētu nākotnes nodarbinātības līmeni un prasmju prasības. 'Darba analīze ir HRM stūrakmens, jo tā sniedz derīgu informāciju par darbavietām, kas tiek izmantota cilvēku pieņemšanai un paaugstināšanai amatā, algu noteikšanai, apmācības vajadzību noteikšanai un citu svarīgu HRM lēmumu pieņemšanai,' paziņoja Tomass S. Betmens un Karls P. Zeitamls. iekšā Vadība: funkcija un stratēģija . Tikmēr personāls ir faktiskais process, kā pārvaldīt personāla plūsmu organizācijā, tās iekšienē (ar pārsūtīšanu un paaugstināšanu amatā) un ārpus tās. Kad personāla komplektēšanas procesa daļa ir pabeigta, atlase tiek veikta, izmantojot darba sludinājumus, intervijas, uzziņu pārbaudes, testēšanu un citus rīkus.
Organizācija, izmantošana un uzturēšana uzņēmuma darbaspēka izmantošana ir vēl viena HRM galvenā funkcija. Tas ietver tādas organizācijas struktūras izveidi, kas maksimāli izmanto uzņēmuma cilvēkresursus, un izveido komunikācijas sistēmas, kas palīdz organizācijai darboties vienoti. Citi pienākumi šajā jomā ietver drošību un veselību, kā arī darba ņēmēja un vadības attiecības. Cilvēkresursu uzturēšanas darbības, kas saistītas ar drošību un veselību, parasti ietver federālo likumu ievērošanu, kas pasargā darbiniekus no apdraudējumiem darba vietā. Šos noteikumus izdod vairākas federālās aģentūras, tostarp Darba drošības un veselības administrācija (OSHA) un Vides aizsardzības aģentūra (EPA), kā arī dažādas valsts aģentūras, kas īsteno likumus darbinieku atalgojuma, darbinieku aizsardzības un citās jomās. . Uzturēšanas uzdevumi, kas saistīti ar darbinieku un vadības attiecībām, galvenokārt ietver: darbu ar arodbiedrībām; rīkoties ar sūdzībām, kas saistītas ar pārkāpumiem, piemēram, zādzību vai seksuālu uzmākšanos; un sakaru sistēmu izveide, lai veicinātu darbinieku sadarbību un kopīgu misijas apziņu.
Darbības novērtējums ir prakse novērtēt darbinieku darba izpildi un sniegt atgriezenisko saiti šiem darbiniekiem gan par viņu darba pozitīvajiem, gan negatīvajiem aspektiem. Darbības rādītāji ir ļoti svarīgi gan organizācijai, gan indivīdam, jo tie ir primārie dati, ko izmanto, lai noteiktu algu palielināšanu, paaugstināšanu amatā un, ja darbinieks strādā neapmierinoši, atlaišanu.
Apbalvošanas sistēmas parasti tos pārvalda arī HR apgabali. Šis cilvēkresursu pārvaldības aspekts ir ļoti svarīgs, jo tas ir mehānisms, ar kuru organizācijas nodrošina saviem darbiniekiem atlīdzību par pagātnes sasniegumiem un stimulus par augstu sniegumu nākotnē. Tas ir arī mehānisms, ar kuru organizācijas risina problēmas savā darbaspēkā, veicot disciplinārus pasākumus. Darbaspēka pielāgošana uzņēmuma mērķiem, sacīja Gubmans, 'prasa darbiniekiem piedāvāt darba attiecības, kas motivē viņus uzņemties atbildību par biznesa plānu'.
Darbinieku attīstība un apmācība ir vēl viena būtiska personāla atbildība. HR ir atbildīgs par organizācijas apmācības vajadzību izpēti un par darbinieku attīstības programmu ierosināšanu un novērtēšanu, kas paredzētas šo vajadzību apmierināšanai. Šīs apmācības programmas var būt no orientēšanās programmām, kas paredzētas, lai uzņēmumam piesaistītu jaunus darbiniekus, līdz vērienīgām izglītības programmām, kuru mērķis ir iepazīstināt darbiniekus ar jaunu programmatūras sistēmu.
'Pēc pareizo talantu iegūšanas organizācijā,' rakstīja Gubmans, 'otrais tradicionālais izaicinājums cilvēkresursiem ir darbaspēka pielīdzināšana biznesam; pastāvīgi jāveido darbaspēka kapacitāte, lai izpildītu biznesa plānu.' Tas tiek veikts, veicot darbības novērtēšanu, apmācību un citas darbības. Darbības novērtēšanas jomā HRM profesionāļiem jāizstrādā vienoti vērtēšanas standarti, jāizstrādā pārskata paņēmieni, jāapmāca vadītāji, lai administrētu novērtējumus, un pēc tam jānovērtē un jāpārbauda darbības pārskatu efektivitāte. Viņiem vērtēšanas process ir jāsaista arī ar kompensācijas un stimulēšanas stratēģijām un jāstrādā, lai nodrošinātu federālo noteikumu ievērošanu.
Tikmēr pienākumi, kas saistīti ar apmācību un attīstības aktivitātēm, ietver izglītības programmu noteikšanu, izstrādi, izpildi un analīzi. HRM profesionālim būtu jāapzinās mācīšanās un motivācijas pamati, un viņam rūpīgi jāplāno un jāuzrauga apmācības un attīstības programmas, kas nāk par labu gan organizācijai kopumā, gan indivīdam. Šī uzņēmuma darbības aspekta nozīmi diez vai var pārvērtēt. Kā Roberts, Seldons un Roberts norādīja Cilvēkresursu vadība , 'darbinieku kvalitāte un viņu attīstība, izmantojot apmācību un izglītību, ir galvenie faktori, kas nosaka mazā uzņēmuma ilgtermiņa rentabilitāti'. Pētījumi ir parādījuši īpašus ieguvumus, ko mazais bizness iegūst, apmācot un attīstot savus darbiniekus, tostarp: paaugstināta produktivitāte; samazināta darbinieku mainība; paaugstināta efektivitāte, kas dod finansiālu labumu; [un] samazināta vajadzība pēc uzraudzības. ”
Nozīmīgs ieguldījums biznesa procesos tiek arvien vairāk atzīti par aktīvu cilvēkresursu pārvaldības praksi. Protams, cilvēkresursu vadītāji vienmēr ir devuši ieguldījumu vispārējos uzņēmējdarbības procesos; piemēram, izplatot vadlīnijas un, piemēram, darbinieku uzvedības uzraudzību, vai nodrošinot, ka organizācija ievēro ar darbiniekiem saistītas normatīvās vadlīnijas. Tagad arvien vairāk uzņēmumu cilvēkresursu vadītājus iekļauj arī citos biznesa procesos. Agrāk cilvēkresursu vadītājiem tika uzticēta atbalsta loma, kurā viņu domas par izmaksu / ieguvumu pamatojumiem un citiem uzņēmējdarbības aspektiem reti tika lūgtas. Bet, kā atzīmēja Džonstons, mainoties uzņēmējdarbības struktūrai un tirgum, uzņēmumu īpašniekiem un vadītājiem arvien vairāk jāpievērš lielāka uzmanība darbības cilvēkresursu aspektiem: 'Uzdevumi, kas savulaik bija kārtīgi iedalīti precīzi definētā un šaurā darbā apraksti ir devuši vietu plašiem amatu aprakstiem vai lomu definīcijām. Dažos gadījumos ir izveidojušās pilnīgi jaunas darba attiecības; teledarbs, pastāvīgas nepilnas slodzes lomas un galveno stratēģisko funkciju ārpakalpojumi kļūst arvien biežāki. ' Visas šīs izmaiņas, kurās cieši iesaistīti cilvēkresursu vadītāji, ir svarīgi faktori uzņēmējdarbības rezultātu veidošanā.
CILVĒKU RESURSU PĀRVALDĪBAS MAIŅA
Pēdējos gados vairākām uzņēmējdarbības tendencēm ir būtiska ietekme uz plašo HRM jomu. Galvenais viņu vidū bija jaunās tehnoloģijas. Šīs jaunās tehnoloģijas, īpaši elektroniskās saziņas un informācijas izplatīšanas un atgūšanas jomā, ir dramatiski mainījušas uzņēmējdarbības ainavu. Satelīta sakari, datori un tīkla sistēmas, faksa aparāti un citas ierīces ir veicinājušas izmaiņas veidu, kā uzņēmumi mijiedarbojas savā starpā un ar saviem darbiniekiem. Piemēram, tāldarbs ir kļuvis par ļoti populāru iespēju daudziem darbiniekiem, un HRM profesionāļiem bija jāizstrādā jaunas vadlīnijas šai topošajai darbinieku apakškopai.
Keith Colburn nāvējošākā nozveja apprecējās
Organizācijas struktūras izmaiņas ir ietekmējušas arī mainīgo personāla vadības seju. Turpmākā erozija apstrādes rūpniecībā Amerikas Savienotajās Valstīs un citās valstīs kopā ar pakalpojumu nozares pieaugumu šajās valstīs ir mainījusi darbavietu, tāpat kā arodbiedrību pārstāvības samazināšanās daudzās nozarēs (šīs divas tendences faktiski parasti tiek skatītas kā savstarpēji saistīti). Turklāt ir mainījusies organizācijas filozofija. Daudzi uzņēmumi ir atteikušies vai pielāgojuši savas tradicionālās, hierarhiskās organizatoriskās struktūras par labu plakanākām vadības struktūrām. HRM eksperti atzīmē, ka šī atbildības maiņa radīja nepieciešamību pārvērtēt amata aprakstus, novērtēšanas sistēmas un citus personāla vadības elementus.
Trešais izmaiņu faktors ir paātrinājusi tirgus globalizāciju. Šī parādība ir palīdzējusi palielināt konkurenci gan klientu, gan darba vietu jomā. Pēdējā attīstība ļāva dažiem uzņēmumiem pieprasīt no saviem darbiniekiem augstāku sniegumu, vienlaikus saglabājot kompensācijas līniju. Citi faktori, kas pēdējos gados ir mainījuši HRM raksturu, ir jaunas vadības un darbības teorijas, piemēram, kopējā kvalitātes vadība (TQM), strauji mainīgā demogrāfija un izmaiņas veselības apdrošināšanā un federālajos un štatu nodarbinātības tiesību aktos.
MAZA BIZNESA UN CILVĒKU RESURSU PĀRVALDĪBA
Mazā uzņēmuma cilvēkresursu pārvaldības vajadzības nav tikpat lielas un sarežģītas kā lielai firmai. Neskatoties uz to, pat bizness, kurā strādā tikai divi vai trīs darbinieki, saskaras ar svarīgiem personāla vadības jautājumiem. Patiešām, mazo uzņēmumu pasaulē ir ļoti lielas likmes attiecībā uz darbinieku pieņemšanu darbā un vadīšanu. Neviens uzņēmums nevēlas darbinieku, kurš ir slinks, nespējīgs vai negodīgs. Bet šāds darbinieks daudz vairāk sāpīs mazo biznesu, kurā strādā pusducis cilvēku, nekā uzņēmumu, kura darbaspēks ir simtos (vai tūkstošos). Neskatoties uz to, 'lielākajai daļai mazo uzņēmumu darba devēju nav oficiālas apmācības, lai pieņemtu lēmumus par pieņemšanu darbā', atzīmēja Jill A. Rossiter Cilvēkresursi: sava mazā biznesa apguve . 'Lielākajai daļai nav īstas izpratnes par vajadzīgo laiku un ar to saistītajām izmaksām. Viņi zina tikai to, ka viņiem nepieciešama palīdzība “laba” pārdošanas vadītāja, “laba” sekretāra, “laba” metinātāja un tā tālāk formā. Un viņi zina, ka viņiem ir vajadzīgs kāds, ar kuru viņi varētu strādāt, kurš ir gatavs veltīt laiku, lai apgūtu biznesu un veiktu šo darbu. Tas izklausās vienkārši, bet tā nav. '
Pirms pieņemt darbā jaunu darbinieku, mazā uzņēmuma īpašniekam vajadzētu apsvērt vairākus apsvērumus. Pirmais solis, ko mazo uzņēmumu īpašniekam vajadzētu spert, domājot par darbinieku algas palielināšanu, ir godīgi novērtēt pašas organizācijas statusu. Vai pašreizējie darbinieki tiek atbilstoši izmantoti? Vai pašreizējās ražošanas metodes ir efektīvas? Vai biznesa vajadzības var apmierināt, noslēdzot vienošanos ar ārēju darbuzņēmēju vai izmantojot citus līdzekļus? Vai jūs kā īpašnieks pienācīgi pavadāt laiku? Kā atzīmēja Rossiters, 'jebkuras personāla izmaiņas būtu jāuzskata par iespēju pārdomāt jūsu organizatorisko struktūru.'
Arī mazajiem uzņēmumiem topošo darbinieku talanti jāpielīdzina uzņēmuma vajadzībām. Centienus to pārvaldīt var paveikt daudz efektīvāk, ja mazā uzņēmuma īpašnieks velta enerģiju darba noteikšanai un aktīvi piedalās darbā pieņemšanas procesā. Bet cilvēkresursu vadības uzdevums nebeidzas ar detalizēta amata apraksta izveidošanu un piemērota darbinieka izvēli. Patiešām, pieņemšanas process iezīmē HRM sākumu mazo uzņēmumu īpašniekam.
Mazo uzņēmumu konsultanti ļoti mudina pat vispieticīgākos biznesa uzņēmumus īstenot un dokumentēt politiku attiecībā uz cilvēkresursu jautājumiem. 'Daži mazie uzņēmumi pirmajos uzņēmējdarbības gados var atļauties pat jaundibinātu personāla nodaļu,' atzina Burstiners. 'Neskatoties uz to, liela personāla veidlapu un datu masa jau pašā sākumā diezgan ātri uzkrājas. Lai problēmas samazinātu līdz minimumam, pēc iespējas ātrāk jānosaka īpaša personāla politika. Tie kļūst par noderīgiem ceļvežiem visās jomās: darbā pieņemšanā un atlasē, atalgojuma plānā un darbinieku pabalstos, apmācībā, paaugstināšanā un darba attiecību pārtraukšanā un tamlīdzīgi. ” Atkarībā no uzņēmējdarbības veida (un īpašnieka paša komforta zonas) īpašnieks var pat iesaistīt savus darbiniekus šajā darbā. Jebkurā gadījumā rūpīgi pārdomāta darbinieku rokasgrāmata vai personāla rokasgrāmata var būt nenovērtējams līdzeklis, lai nodrošinātu, ka mazā uzņēmuma īpašnieks un viņa darbinieki atrodas uz vienas lapas. Turklāt rakstisks ieraksts var sniegt nelielu aizsardzību mazam uzņēmumam gadījumā, ja tā pārvaldība vai darbības procedūras tiek apšaubītas juridiskajā arēnā.
Dažiem mazo uzņēmumu īpašniekiem, vadot sava uzņēmuma darbiniekus, jāņem vērā arī apmācības un citas attīstības vajadzības. Nepieciešamība pēc šādiem mācību papildinājumiem var būt ļoti atšķirīga. Piemēram, maizes ceptuves īpašniekam, iespējams, nav jāvelta daudz resursu darbinieku apmācībai, bet uzņēmumam, kas komerciāliem klientiem sniedz elektroinstalācijas pakalpojumus, var būt nepieciešams ieviest darbinieku tālākizglītības sistēmu, lai saglabātu dzīvotspēju.
Visbeidzot, mazā uzņēmuma īpašniekam ir jāizveido un jāuztur produktīva darba atmosfēra savam darbaspēkam. Darbinieki, visticamāk, būs produktīvi jūsu uzņēmuma aktīvi, ja uzskata, ka pret viņiem izturas taisnīgi. Mazā uzņēmuma īpašnieks, kurš nepārprotami paziņo personiskās cerības un uzņēmuma mērķus, nodrošina atbilstošu atlīdzību, piedāvā nozīmīgas karjeras izaugsmes iespējas, paredz darbaspēka apmācību un attīstības vajadzības un sniedz nozīmīgas atsauksmes saviem darbiniekiem, visticamāk, būs veiksmīgs nekā īpašnieks, kurš nevērīgi izturas kādā no šīm jomām.
BIBLIOGRĀFIJA
Ārmstrongs, Maikls. Cilvēkresursu vadības prakses rokasgrāmata . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiners, Ērvings. Mazā biznesa rokasgrāmata . Prentice zāle, 1988.
Grīns, Pāvils C. Stingru kompetenču veidošana: Cilvēkresursu sistēmu sasaiste ar organizācijas stratēģijām . Hossija-Basa, 1999. gads.
Gubmans, Edvards L. 'Viltība ir nolaista'. Biznesa stratēģijas žurnāls . 1996. gada novembris-decembris.
Filips, Hariss. Zināšanu kultūras pārvaldība . Cilvēkresursu attīstības prese, 2005. gada marts.
Džonstons, Džons. 'Laiks atjaunot cilvēkresursus'. Biznesa ceturkšņa . 1996. gada ziema.
Matiss, Roberts L. un Džons H. Džeksons. Cilvēkresursu vadība . Thomson South-Western, 2005. gads.
Rossiter, Jill A. Cilvēkresursi: sava mazā biznesa apguve . Izdevniecība Upstart, 1996.
Zālamans, Šarlīna Marmera. 'Darbs gudrāk: kā HR var palīdzēt.' Personāla žurnāls . 1993. gada jūnijs.
Ulrihs, Deivs. Rezultātu sniegšana: jauns mandāts personāla speciālistiem . Hārvardas Biznesa skolas izdevniecība, 1998. gads.
ASV Mazā biznesa administrācija. Robertss, Gerijs, Gerijs Seldons un Karlota Robertsa. 'Cilvēkresursu vadība'. nd
Redaktora piezīme: Vai meklējat personāla ārpakalpojumus savam uzņēmumam? Ja vēlaties, lai informācija palīdzētu jums izvēlēties piemērotāko, izmantojiet tālāk esošo anketu, lai mūsu partneris BuyerZone sniegtu jums informāciju bez maksas:
Redakcijas atklāšana: Inc. šajā un citos rakstos raksta par produktiem un pakalpojumiem. Šie raksti ir redakcionāli neatkarīgi - tas nozīmē, ka redaktori un reportieri pēta un raksta par šiem produktiem bez jebkādas mārketinga vai pārdošanas departamentu ietekmes. Citiem vārdiem sakot, neviens nesaka mūsu reportieriem vai redaktoriem, ko rakstīt, vai rakstā jāiekļauj kāda īpaša pozitīva vai negatīva informācija par šiem produktiem vai pakalpojumiem. Raksta saturs ir pilnībā pēc reportiera un redaktora ieskatiem. Jūs ievērosiet, ka dažreiz rakstos mēs iekļaujam saites uz šiem produktiem un pakalpojumiem. Kad lasītāji noklikšķina uz šīm saitēm un iegādājas šos produktus vai pakalpojumus, Inc var saņemt kompensāciju. Šis e-komercijas reklāmas modelis - tāpat kā jebkura cita reklāma mūsu rakstu lapās - neietekmē mūsu redakcijas pārklājumu. Reportieri un redaktori šīs saites nepievieno un arī nepārvaldīs. Šis reklāmas modelis, tāpat kā citi, kurus redzat vietnē Inc, atbalsta neatkarīgo žurnālistiku, kuru atrodat šajā vietnē.
