Džims Kolinss stāsta, ka 1994. gadā, kad viņš un viņa līdzautors Džerijs Porras rakstīja pamatgrāmatu Built to Last, viņi apsprieda to, ko dēvēt par vērienīgiem ilgtermiņa mērķiem, kas sekmē veiksmīgus uzņēmumus. Porras izvēlējās kaut ko lietišķu un greznu, piemēram, korporatīvo misiju. Kolinss izturējās uz laiku, kas spilgti nodeva uztraukumu, enerģiju un aploksnes stumjošu drosmi, ko izraisīja šādi centieni. Viņš guva virsroku, un BHAG (lielie matainie, drosmīgie mērķi) ienāca vadības leksikā.
Inc. Galvenais redaktors Leijs Bukanans runāja ar Kolinsu par uzņēmējiem, kuri savus uzņēmumus veido ap BHAG.
no kurienes ir blacchyna vecāki
Ar ko uzņēmumi, kas nodarbojas ar BHAG, atšķiras no citiem?
BHAG spēks ir tas, ka tas atbrīvo jūs no pārāk mazas domāšanas. Lielisks BHAG maina laika grafiku un vienlaikus rada steidzamības sajūtu. Tas ir īsts paradokss. Tātad, no vienas puses, jūs neizdarīsit BHAG trīs gadu laikā. Piecu gadu laikā jūs to nedarīsit. Patiešām labam BHAG, iespējams, minimālais garums ir apmēram desmitgade, un daudziem tas prasa ilgāku laiku. Divas desmitgades. Trīs gadu desmiti. Tātad laika posmi attiecas uz vietu, kur jūs vairs nepārvalda ceturksni, bet gan ceturksni.
No otras puses, jo tas ir tik liels, tik pārdrošs un tik matains, ka tas palielina steidzamības sajūtu. Jūs to uzlūkojat un sakāt: Ak, mans dievs, ja mēs ievedīsim pasauli reaktīvajā laikmetā, pārveidosim izglītību vai noliksim datoru uz katra rakstāmgalda, tad mums šodien jāķeras pie darba ar intensitātes līmeni, kas ir nepielūdzams. Jo vienīgais veids, kā jūs varat sasniegt kaut ko tik lielu, ir absolūti apsēsta, monomāniska, pārliecinoša intensitāte un uzmanība, kas sākas šodien un rit rīt, nākamajā dienā, nākamajā dienā un nākamajā dienā 365 dienas un pēc tam 3650 dienas - tas ir kā jūs to darāt.
Turklāt viena no BHAG lomām ir tā, ka, ja tā ir patiešām laba un pietiekami liela, jūs to nevarat sasniegt, ja procesā jūs neveidojat lielisku uzņēmumu, lielisku organizāciju. Ja jūs domājat atpakaļ uz Mēness misiju, NASA, lai to sasniegtu, patiešām bija jādarbojas izcilā līmenī. Henrijs Fords mēģināja demokratizēt automašīnu, kam bija nepieciešama ārkārtīgi labi vadīta kompānija. Programmā Teach for America Wendy Kopp sasniedz savu BHAG, veidojot sistēmas, veidojot organizāciju, veidojot veidu, kā mācīt, veidojot kultūru, vervējot. BHAG palīdz jums izveidot lielisku uzņēmumu. Jo, ja jums nav lieliskas kompānijas, jūs nevarat sasniegt BHAG.
Vai pastāv atšķirība starp uzņēmumiem, kas dibināti, lai veiktu BHAG darbību, un uzņēmumiem, kas pieņem BHAG, kad viņi darbojas?
Es neesmu pārliecināts, ka tiešām ir daudz atšķirību. Sākot no nulles ar ideju par lieliska uzņēmuma izveidi, tas pats par sevi ir BHAG. Lielākā daļa noturīgo lielo uzņēmumu samazināja savus mērķus, kad viņi gāja un sāka gūt vilci. Daži ārkārtīgi ietekmīgi uzņēmumi sāka risināt problēmu tieši priekšā un pēc tam atklāja, cik liels varētu būt šīs problēmas risināšanas ieguldījums. Un viņi atzina, ka to var sasniegt. Ļoti bieži uzņēmumiem tas ir organiski, kā viņi tajā nonāk. Es domāju, ka visa uzņēmējdarbības domāšana ir pārņemta ar BHAG perspektīvu.
Kā jūs vērtējat, vai jūsu BHAG ir atbilstošs izmēra, matainības un uzdrīkstēšanās līmenis?
Mums ir vairāki rīki, kas palīdzēs jums noteikt, vai jums ir labs BHAG. Viens interesants ir tas, vai jūs uzskatāt, ka uzņēmumam ir mazāk nekā 100% izredzes to sasniegt, bet vai organizācija to var sasniegt, ja tā ir pilnībā apņēmusies? Ideāla ir iespēja sasniegt 50% līdz 70%. Nav 100%. Nepatīk kā 10% - Dievs, ja mēs visu izdarījām pareizi un viss noritēja, mums ir 10% izredzes sasniegt šo BHAG. 50% līdz 70% iespēja ir labāka par 100% un labāka par 10%.
Vēl viens būtisks elements ir tas, vai tas prasīs kvantu soli jūsu pašu spējās? Jo galu galā BHAG mērķis ir uzlabot jūsu organizāciju. Tas liek dramatiski uzlabot, jo citādi jūs to nevarēsiet sasniegt. Tas ir mehānisms, lai stimulētu progresu. Vai pēc 25 gadiem jūs zināt, vai esat to sasniedzis? Vai jūs varētu uz to paskatīties un pateikt: jā, mēs to tiešām izdarījām? Ja jūs nezināt, vai esat to sasniedzis, tas nebūtu noderīgs BHAG.
Es vienmēr domāju, ka BHAG ir mūsdienīga vadības ideja. Bet, protams, mums tie ir bijuši visā vēsturē.
Es atceros, kā reiz kāds strīdējās, ka mēs ne pirmie izdomājām BHAG ideju. Un es teicu, ka nedomāju, ka kāds no mums var apgalvot, ka BHAG ideja ir kaut kas jauns pasaulē. Tad jautājums bija: Cik tālu jūs domājat, ka BHAG iet? Nu vismaz Mozum, ja tā padomā. BHAG ir pastāvējuši ļoti, ļoti ilgu laiku. Rūpniecības vēsturē domājiet par Henriju Fordu. Mēs demokratizēsim automašīnu. 1925. gadā bija mazs mazs uzņēmums ar nosaukumu Computing, Tabulating and Recording Company. Toms Vatsons maina nosaukumu uz Starptautiskā biznesa mašīnu korporācija. Toms Vatsons juniors raksta par to, kā paskatīties uz savu tēvu un domāt to maza kompānija? Bet Vatsons noteica BHAG, ka tas kļūs par Starptautiskās biznesa mašīnu korporāciju. Kas, protams, to darīja.
Kas ir atšķirīgs BHAG vadītajos vadītājos?
Patiesais uz BHAG orientētais līderis ir mazāk ieinteresēts panākumos. Jūs vairāk interesē ceļojuma milzīgās uzmundrinošās sāpes. Jums nebūs tūlītēja sasnieguma gandarījuma. Jūs tajā iegremdēsieties un ilgi strādājat un ciešat pret to - tā, kā cieš mākslinieki. Jums ir jāizbauda šī ilgstošā diskomforta sajūta. Tas ir meklējumi, tas ir apmācība, tas ir pieaugums, tas stumj sevi. Jūs tiešām izkāpjat no tā. Ja jūs domājat, ka stāvot klints galā ir prieks, jūs to nesaprotat. Patiesais prieks ir par visām sāpēm un izaugsmi, ciešanām un radošumu, kas vajadzīgs ilgi pirms nokļūšanas virsotnē.
Sasniegumi ir ļoti īslaicīgi attiecībā uz to, kā tie liek jums justies. Īsti BHAG cilvēki ir kaut kā apmaldījušies bez lietas, kas viņus nospiež, lietas, kurā viņi var sevi iemest. Tas nodrošina viņu dzīvi organizējošu konstrukciju. Jūs pamodaties katru rītu un izkāpjat no gultas, un tas stāv stūrī ar lielām, pūkainām kājām un lielām mirdzošām acīm - BHAG. Jūs naktī dodaties gulēt un tieši pirms aizverat acis, jūs redzat tur stūrī ar lielām, pūkainām kājām un lielām mirdzošām acīm - BHAG. Tas dzīvo kopā ar jums.
Vai BHAG ietekmē attiecības starp vadītāju un vadītāju?
Jūs, puiši, esat daudz rakstījuši par atkarību no dibinātāja un stenda pēc dibinātāja. Viens veids, kā apiet, ir padarīt cilvēkus lojālus BHAG, nevis lojālus vadītājam. Lai būtu mērķis, kas ir daudz lielāks par vadītāju un kuru nevar sasniegt vadītāja pilnvaru laikā, lai pēc vadītāja aiziešanas tas turpinātu sniegt savu impulsu. Tu saki: redzi, es tev neesmu vajadzīgs. Jums ir mērķis. Ja BHAG ir bāka un iedvesma, tad bizness ir daudz izturīgāks. Mēness misija bija viena no lielākajām BHAG, taču persona, kas formulēja šo mērķi, traģiski tika atņemta mums 1963. gadā. Un tomēr mērķis turpinājās. Es domāju, ka tas ir kaut kas patiešām foršs uzņēmējiem.
kas ir lamman rucker iepazīšanās
Pēdējās pāris dienas pavadīju kopā ar Tomiju Kaldvelu, mūsu paaudzes lielāko klinšu kāpēju. Tomijs ir veicis vairāk brīvu kāpšanu nekā jebkurš cits. Viņa paveiktie maršruti ir pusducis, kurus neviens pat nav atkārtojis. Četrus gadus viņš strādā pie kāpiena, kas būs visgrūtākais kāpiens pasaulē. Kāpšanas kopienas cilvēkiem ir grūti saprast, cik ekstrēma ir šī lieta. Es viņam jautāju: Kas tevi tur liedz turpināt? Kā tu jutīsies, ja galu galā tev neizdosies? Un viņš teica: Katrs solis liek man augt un kļūt stiprākam, un visi pārējie kāpumi izskatās samērā viegli. Un, ja man tas neizdodas, tad esmu pasniedzis dāvanu nākamajām paaudzēm. Es viņiem esmu norādījis ceļu. Es domāju, ka viņam, iespējams, izdosies. Bet interesanti ir tas, ka viņam kā alpīnistam ir tāda pati filozofija kā šiem uzņēmējiem. Es izlikšu sevi tur. Mani tik ļoti grūdīs. Un galu galā tas, kas varētu notikt, ir iedvesma nākamajai paaudzei, kas to no turienes paņems.
