Nesen es ievietoju deviņas lieliskas infografikas no mans kolēģis Ots Jegi sadarbības programmatūras pārdevēja Weekdone , bet šeit ir vēl labāks.
Džesija Džeimsa Dekere īstais tētis
Tajā aprakstīti stabilas pārvaldības stratēģijas pamatelementi, kas saglabā jūsu darbinieki produktīvi . Vienmēr laba lieta.
Tomēr, kā parasti, man ir pašiem jāpiedalās šajos jautājumos, tāpēc esmu sagriezis infografiku, lai pievienotu pats savu saturu. Pilnu infografiku varat apskatīt šeit.
1. Rādiet piemēru
Pārvalda (un ar vecākiem šajā ziņā) 'darīt, kā es saku, nevis tā, kā es daru' nav reāla stratēģija. Jaunākie pētījumi ir parādījuši, ka neētiska rīcība vadības līmenī izraisa ētisku darbinieku aiziešanu, atstājot uzņēmumu ar tiem, kuri ir gatavi samazināt klientus, nozagt vai krāpties. Lai iegūtu perfektu piemēru, apskatiet jebkuru lielu finanšu uzņēmumu.
2. Meklēt krīzi
Es droši vien būtu teikusi “sviras krīze”, nevis aktīvi to meklējusi. Mana pieredze ar kultūras pārmaiņām ir tāda, ka, braucot no augšas, tas ir gandrīz neiespējami. Vairumā gadījumu tas prasa visu vadības maiņu un ieinteresēto personu pārvietošanu. Tas ir nepraktiski lielā uzņēmumā, tāpēc mūsdienu Microsoft kulturāli ir identisks 1990. gadu Microsoft.
3. Dalieties un izsekojiet efektivitātes mērķus.
Mērķu izaicinājums ir tāds, ka, institucionalizējoties, viņi ir ļoti novājināti. Vairumā gadījumu cilvēku personīgie mērķi atšķirsies no viņu komandas mērķiem, kas atšķirsies no korporācijas mērķiem. Izlīdzināšana ir iespējama, taču tālu no automātiskās. Lai tur nokļūtu, ir vajadzīgs smags vārds, un lielākajai daļai uzņēmumu tas nekad neizdodas.
4. Crowdsource produktivitātes metodes
Lielākā daļa uzņēmumu to dara kaut kādā veidā vai citādi, bet bieži vien tā, lai apvainotu darbinieku inteliģenci. Piemēram, prāta draugs - montāžas tehniķis - ieteica mainīt krājumu plūsmu, kas ļāva viņa uzņēmumam ietaupīt daudzus miljonus dolāru gadā. Nevis dūšīgas prēmijas, bet viņi viņam piešķīra medaļu (varbūt USD 1 vērtībā) un paaugstinājumu par 1 procentu. Skumji.
cik vecs ir Adams Džozefs meteorologs
5. Precizēt cerības un piedāvāt autonomiju.
Šeit izaicinājums ir tāds, ka daži darbinieki nevēlas uzņemties atbildību par lēmumu pieņemšanu, jo viņi zina, ka viņus vainos, ja viņi pieļaus nepareizus. Jums ir jāpanāk līdzsvars starp autonomijas piedāvājumu, pieejamību koučingam, rezerves plāna izveidošanu (ja darbinieks neizdodas) un gadījuma, neizbēgamas neveiksmes panesamību.
6. Pāreja no procesa uz vadību uz principiem.
Es domāju, ka misijas paziņojumi ir bullsh * t, jo tie bieži atspoguļo 'apgrieztās nozīmes likumu', kas ir: 'Jo mazāk jūs plānojat kaut ko darīt, jo vairāk par to jārunā.' Pat ja tā ir patiesība, tādas lietas kā 'mēs esam apņēmušies piedāvāt vislabāko klientu apkalpošanu' ir pārāk neskaidri, lai būtu jēgpilni.
Pat ja tā, vadlīniju, nevis īpašu procesu nodrošināšanas koncepcija cilvēkiem piedāvā lielāku elastību, kā viņi paveic savu darbu. Pēc pieredzes zinu, ka pārdošanas process, kaut arī vērtīgs, var traucēt pārdošanai. Lieliski pārdevēji zina, kad ir jāatmet process un jāslēdz darījums.
7. Nodrošiniet tūlītēju piekļuvi informācijai par darba vietu.
Tas nav slikts padoms, bet '86 procentu darbinieku' piedāvājums nav būtisks. Lielākajai daļai uzņēmumu jau ir vispārpieejama informācija - ja tādas ir, informācijas ir pārāk daudz. 'Sadarbības trūkuma' vainošana par neveiksmi ir tikai zebieksts, kas norāda uz pirkstu: 'Tā nebija MŪSU vaina! VIŅI nesadarbojās pietiekami labi. '
8. Māciet cilvēkiem bloķēt savu laiku.
Nav šaubu, ka daudzuzdevumu veikšana palēnina cilvēku darbību. Tomēr mūsdienu “atvērtais birojs” ir īpaši paredzēts labākai “sadarbībai”, kas nozīmē, ka visu laiku tiek pārtraukta. Izmetiet atvērto biroju un automātiski palielināsiet produktivitāti, samazinot traucējošos un traucējumus.
9. Ātrāk pārvarēt neveiksmes.
Grafikā trūkst nepieciešamības attīstīt personisko un organizatorisko noturību. Lai pārietu pēc neveiksmes, ir vajadzīgs emocionāls briedums, lai emocijas liktu malā un pievērstos nākotnei. Tāpēc sprādzienbīstami vadītāji ir tik toksiski; viņi ir kā zīdaiņi, kuri nevar paciest nevienu situāciju, kas nenotiek viņu gaita.
cik vecs ir stars milzīgāks
10. Izmēri produktivitāti.
Šis ir grūti, jo, ja jūs visu mēra, jūs neko nemērāt. Es parasti esmu pret stundu un aktivitāšu mērīšanu. Svarīgi ir rezultāti un soļi, kas ved uz šiem rezultātiem. Ja jūs mērāt vairāk par to, jūs esat piesaistīts procesu vadītajai mikropārvaldībai, kas tiek kritizēta iepriekš.
