Uz visiem laikiem, meklējot līderības atslēgas , spēja, kas dažiem cilvēkiem ir jāveic virzīt citus sasniegt savus mērķus un gūt panākumus kopā, es ļoti vēlējos dalīties ar jums 12 vadīšanas atslēgas no grāmatas Īpaša īpašumtiesības, kā ASV flotes SEAL vada un uzvar autori: Jocko Willink un Leif Babin.
Jocko un Leifs bija SEAL (jūra, gaiss un sauszeme), ASV Jūras spēku militārā elite un vadīja amerikāņu un sabiedroto karavīrus Ramākas kaujas laikā Irākā.
Izšķirošā interese par elites vienības vadību izriet no fakta, ka, nonākot uz vietas, šiem profesionāļiem ir jāvada vīrieši vidē, kur mazākās kļūdas var izraisīt dzīvībai bīstamas sekas. Neskatoties uz milzīgo stresu un likmēm, kuras maz izturētu, šie vīrieši un sievietes strādā kā ārkārtīgi efektīvas komandas. Es jums šeit atnesu 12 atslēgas “Īpašās īpašumtiesības” programmai, kuras Džoks un Leifs ieguva no savas augsti kvalificētās militārās pieredzes un pielāgoja biznesa pasaulei, kur viņi tagad strādā kā vadības konsultanti.
1. Īpaša īpašumtiesības
Attiecībā uz Jocko un Leifu šajā ziņā nav divu veidu ... pilnībā jāuzņemas atbildība par notiekošo vai notikušo. Ja komandas biedrs nav sapratis kādu no viņa norādījumiem, komandas vadītājs nevar viņu vainot. Viņa kā vadītāja pienākums ir pārliecināties, ka viņa komandas locekļi saprot viņa norādījumus. Tāpat, ja viņš pats nesaprot saņemtos datus, viņš uzņemsies atbildību un prasīs priekšniekiem paskaidrojumus, nevis teiks, ka tie nav pareizi izskaidroti jau no paša sākuma. Biznesā, ja klients ir nolēmis mainīt piegādātāju un ir pievērsies konkurentam ... Nav jēgas teikt, ka tas nav cilvēka vaina, bet kādas ir mācības. Darbinieks nav sapratis instrukcijas? Viņš nav vainojams, jo man kā uzraugam ir mans pienākums pārbaudīt, vai viņš ir sapratis, ko no viņa gaida! Mans priekšnieks nedod man pietiekami daudz laika, lai attīstītu savu karjeru? Man ir pienākums iet pie viņa un pievērst viņa uzmanību šim jautājumam.
“Īpašās īpašumtiesības” priekšrocība ir tā, ka tā rada dinamiku. Tas mudina jūs rīkoties, un tādējādi vairs nav iespējams iebrukt sūdzībās un kritikā.
Kā pieteikties uz īpašo īpašumtiesību? Saskaitiet, cik reižu jūs vainojat kādu citu vai kādu ārēju apstākli, un sūdzēšanās vietā aktīvi meklējiet, kā jūs varētu atrisināt problēmu.
2. Nav sliktas komandas, ir tikai slikti līderi
Viena no galvenajām SEAL īpašībām ir spēja strādāt komandā. Patiešām, SEAL nav nekas sliktāks, kā būt individuālistiskam vai uztvertam kā tādam. Vientuļie indivīdi nespēj izdzīvot ārkārtējos speciālo spēku operāciju apstākļos. Tāpēc, atlasot kandidātus, komandas darba stimulēšanai tiek izmantots milzīgs enerģijas daudzums. Bet cik svarīgi ir strādāt komandā, tikpat svarīgi ir, lai šīs komandas vada labs vadītājs. Jūs noteikti esat pamanījuši, kā labs vadītājs var palīdzēt komandai gūt panākumus, savukārt sliktais - zaudēt.
Jocko un Leif stāsta par komandām, kuras nespējīga līdera vadībā sistemātiski neiztur SEAL stingros BUDS (zemūdens nojaukšanas roņu pamatapmācības) testus. Bet, kad vadību pārņēma labāks līderis, šīs komandas pēkšņi sāka uzvarēt izturības vai ātruma braucienos.
cik garš ir Mārtiņš Škreli
Kad komandā darbojas nepareizi, nav jēgas vainot tajā esošos cilvēkus. Vienmēr ir jāskatās uz vadītāja spējām.
3. Ticēšana ir pirmais solis
Kad viņi pirmo reizi saprata, ka viņu SEALs komandai būs gandrīz jāizņem no skolas Iraki karavīri, Jocko un Leif bija šausmīgi. Neizskatījās ne tikai smieklīgi sapārot elitāros karavīrus ar iesācējiem, bet arī riskēt būt ārkārtīgi bīstamiem. Daži no šiem Iraki karavīriem, kā zināms, dezertēja jau pirmajā šāvienā vai pat nejauši nošāva.
Tāpēc, protams, bija grūti nostāties savas komandas priekšā un iepazīstināt ar plānu.
Patiešām ir grūti “pārdot” plānu savai komandai, ja cilvēks pats vispirms tam netic. Sliktākais, ko teikt, būtu “tas neesmu es, pasūtījums nāk no augšas”. Jocko un Leif veltīja laiku, lai tiktos ar savu priekšnieku, lai labāk izprastu lēmuma kontekstu. Pamatojums tam bija vienkāršs: Iraki armijai tuvākajā nākotnē būtu jāpārņem vadība, ja SEAL kādreiz dotos mājās. Šis paskaidrojums deva Jocko un Leifam iespēju labāk pārliecināt savu komandu pieņemt šo lēmumu un papildu riskus, jo viņu vadītāji “ticēja” viņu misijas interesēs.
Ja vēlaties saglabāt savas komandas vadību, nekad neradiet iespaidu, ka nesaprotat vai neapstiprināt lēmumu “no augšas”. Ja jūs nesaprotat stratēģijas pamatojumu, atrodiet informāciju, lai arī jūs varētu “ticēt” un uzticēties hierarhijas pieņemtajam lēmumam.
4. Sargieties no sava ego
Vai jūs varat iedomāties sliktāku vietu par kaujas lauku, ar kuru jāsaskaras ar kolēģi, kurš ir izrādīšanās, visu zina un neņem vērā padomu? Diemžēl tas pastāv arī armijā, atšķirība ir tāda, ka karavīrs vai virsnieks, kurš uzskata, ka neko nevar iemācīties no vīrieša, kurš ilgāk ir bijis laukumā, nemaz neiebilst pret viņa pakāpi, riskē ar savu vai kādas no savas komandas nāvi. Jocko un Leif ir saskārušies ar virkni cilvēku, kuri sava ranga, pieredzes armijā vai vecuma dēļ uzskatīja, ka viņiem nav ko mācīties. Tas viņus nonāca bīstamās situācijās, no kurām varēja izvairīties mazliet gudrības.
Ego var būt bīstama lieta. Pat biznesā. Neatkarīgi no pieredzes, vecuma vai stāvokļa, ja jums ir iespaids, ka jūs zināt visu vai jūtat, ka jums nav jāuzklausa padomi, iespējams, ir pienācis laiks pazemīga pīrāga šķēlītei. Ja nē, dzīve un apstākļi jums parādīs. Pretēji izplatītajam uzskatam, jūs nezaudēsiet kredītus savas komandas acīs, ja atzīsit, ka nezināt visu. Patiešām, tas tikai nostiprinās jūsu kā līdera pozīciju.
5. Pārklājiet un pārvietojiet
SEALs lingo valodā 'Cover and Move' nozīmē, ka pirms jūs pārvietojaties uz lauka, neatkarīgi no tā, vai lodes līst vai nē, jums vienmēr jāpārliecinās, ka daļa komandas vai cita komanda nodrošina segumu komandai, kas pārvietojas. Tāpat kā ejot, jūs nepaceļat kāju, pirms noliekat otru. Tas, kā jūs varat iedomāties, nozīmē iespēju strādāt komandā un ar citām komandām ar nevainojamu komunikāciju un uzticību. Katra komanda ir iesaistīta misijā vai nu pārvietojoties, vai arī pārklājot kustīgo komandu. Vienoti vienā skatījumā, izpildot misiju, kuras mērķis ir nodrošināt katra operācijas dalībnieka drošību.
Vēlreiz šeit ir svarīgi saprast komandas darba jēdzienu un attīstīt uzticību katram tā dalībniekam. Un šai uzticībai no komandas ir jāattiecas arī uz citiem uzņēmuma departamentiem, kas mijiedarbojas, lai veiktu iecerēto misiju.
6. Saglabājiet lietas vienkāršas
Pirms kāda laika es lasīju, ka sarežģītība ir izpildes ienaidnieks. Izcili interesants teikums, kuru es domāju un ļoti patiess. Patiešām, jo vienkāršāk ir saprast plānu, instrukciju vai stratēģiju, jo vairāk mēs esam gatavi rīkoties. Un otrādi, jo vairāk tas ir sarežģīts un neskaidrs, jo vairāk aizdomas pārņems un mazāk būs tendence rīkoties. Ir skaidrs, ka komando operācijās visi ir ieinteresēti pareizi saprast, kā lietām vajadzētu notikt.
Biznesā, saskaroties ar pārāk sarežģītiem procesiem, kriptiskām mārketinga stratēģijām vai pārāk sarežģītām cenu diagrammām, bieži vien vislabāk ir vienkāršot, pat ja procesā tiek zaudēta zināma precizitāte. Vismaz cilvēki, kas saskaras ar stratēģiju, procesu vai diagrammu, varēs pieņemt lēmumu un rīkoties.
Apple dizainera Džona Īve vestibilā tiek teikts, ka tur karājas šāds sauklis: vienkāršība, vienkāršība, vienkāršība.
Stedmana Grehema neto vērtība 2016
7. Nosakot prioritātes un rīkojoties pēc tām
Neatkarīgi no tā, vai tas notiek uzņēmējdarbībā vai speciālo spēku militārajās operācijās, ir gadījumi, kad cilvēki var justies iegremdēti no prasībām, izaicinājumiem un neskaidrībām. Vissvarīgākais ir palikt koncentrētam, mierīgam un spēt apstāties, lai apsvērtu pieejamās iespējas. Ne vienmēr visu var izdarīt vai atrisināt nekavējoties. Bet tā vietā, lai paliktu nenoteiktībā un neizlēmībā vai tiktu iegremdēts izaicinājumu dēļ, vajadzētu spēt veikt īsu pārtraukumu, spert soli atpakaļ un noteikt svarīgāko prioritāti, kas šajā brīdī jāņem vērā, jāizveido plāns, lai atrisinātu problēmu. un rīkojieties, līdz šī problēma ir atrisināta. Pēc tam pārejiet pie nākamā izaicinājuma.
Šis vienkāršais paņēmiens, protams, neaizstāj spēju saglabāt situācijas pārskatu, taču, ja stress ir debesīs un ja pārņem neskaidrības, ir ļoti efektīvi spēt identificēt un atrisināt katru problēmu atsevišķi un pēc svarīguma secības .
8. Decentralizācijas komanda
Viena no SEALs vienību galvenajām iezīmēm ir bieži darbība naidīgā teritorijā, ievērojot pilnīgu slepenību un pilnīgu autonomiju. Atšķirībā no parastajām spēka vienībām, kas pārvietojas lielā skaitā un gaišā dienas laikā, misiju var veikt četri līdz seši vīrieši, kuri naktīs pārvietojas bez skaņas
Tad ienaidnieka kontakta vai sarežģījumu gadījumā ir grūti ātri un efektīvi sazināties ar komandķēdi, lai pielāgotu misiju jaunajiem apstākļiem. Tādējādi iefiltrētajiem vīriešiem būs jāpieņem savi lēmumi. Komandas decentralizācija nozīmē, ka misiju un tās robežas ir oficiāli noteikuši vecākie virsnieki, kuriem ir pārskats par misiju, bet izpildes detaļas tiek atstātas lauka cilvēkiem, kuri saskaras ar tās realitāti. Šie augsti apmācītie vīrieši apzinās savus pienākumus un skaidri zina, ko no viņiem sagaida. Viņi ir pilnvaroti un spēj paši pieņemt lēmumus.
Šī decentralizētās komandas metafora lieliski parāda nepieciešamību attīstīt organizāciju, kas darbojas no augšas uz leju, bet arī no apakšas uz augšu. Kā Frédéric laloux savā grāmatā “Organizāciju izgudrošana” norāda. Pat ja daudzas organizācijas spēj izveidot struktūru ar vadītājiem, kuri savus norādījumus sūta uz leju, retāk ir atrast piemērus uzņēmumiem, kuri spēj ļaut saviem darbiniekiem uz vietas pieņemt svarīgus lēmumus globālās misijas izpildei. Tomēr tas bieži vien ir visefektīvākais veids, kā iegūt konkrētus rezultātus un jo īpaši sadarbības partneru patiesu apņemšanos. Patiešām, kā var sagaidīt, ka darbinieks uz lauka jutīsies motivēts un apņēmies, ja viņam nav rīcības brīvības un pasūtījumus saņem tikai no augšas.
9. Plāns
Ir acīmredzams, ka visu nevar iepriekš organizēt un plānot un ka teiciens “neviens plāns nepretojas pirmajam kontaktam ar ienaidnieku” regulāri ir jēga vīriešiem SEAL vienībās. Tomēr, jo vairāk tiek veikti piesardzības pasākumi, lai paredzētu problēmas un neveiksmes, jo lielākas izredzes gūt panākumus. Tādējādi vadītāja pienākums ir plānot pēc iespējas vairāk scenāriju un alternatīvu plānu, lai pielāgotos situācijai, kas jebkurā brīdī var mainīties. 'Ja tas notiek, tad mēs to darām, ja šis plāns nedarbojas, tad mēs pārejam uz šo citu plānu'. Šie plāni ir skaidri jāpaskaidro visiem komandas locekļiem, un vadītājam jāpārliecinās, ka visi saprot visus dažādu iespēju aspektus.
10. Vadīšana uz leju un uz augšu
Šis ir jēdziens, kuram, manuprāt, ir daudz potenciālu mūsu organizācijās un uzņēmumos. Tuvu jēdzieniem “no apakšas uz augšu, no augšas uz leju” un “Īpaša īpašumtiesības”, “Vadīšana uz leju un uz augšu” nozīmē, ka, ja plānam, lēmumam vai stratēģijai, kuru nolēmusi augstākā vadība, nav jēgas vai tas nevar strādāt laukā esošie cilvēki drosmīgi sazinās ar saviem vadītājiem vai virsniekiem, lūdzot apsvērt realitāti, ar kuru viņi saskaras. Pārāk bieži nepopulāru lēmumu kritizēs vai pat izsmies cilvēki laukā, taču maz tiks darīts, lai jautājums tiktu nodots vadībai, lai pārbaudītu realitāti. Vēlreiz ieteikums ir nevis sūdzēties, bet rīkoties, apspriesties ar hierarhiju un darīt visu, lai izveidotu saziņu un savstarpēju sapratni. Lai cik vadītājam būtu jānodrošina, ka viņa darbinieks ir sapratis misijas mērķi un tā mērķus, personai, kas veic uzdevumu, tikpat daudz jāpārliecinās, ka viņa priekšnieks apzinās dažādas grūtības, kas var rasties, un tas viss ar vislielāko savstarpējo cieņu.
11. Neizlēmība un nenoteiktība
Blīvēšanai nav nekā sliktāka par neizlēmību. Kad situācija nav saspringta un cilvēki riskē ar savu dzīvību, nav iespējams palikt paralizētam un nepieņemt nekādus lēmumus. Dažreiz ikdienas dzīvē ir iespējams sev pateikt, ka, saskaroties ar informācijas trūkumu, konkrētiem faktiem vai vienkārši nenoteiktību, mēs gaidīsim, lai redzētu, kā viss iziet. Speciālajos spēkos tas tomēr ir reti iespējams. Ļauj situācijai deģenerēties stingrības un izlēmības trūkuma dēļ ir reālas briesmas.
Jocko un Leif, kuri abi labi pārzina lēmumu pieņemšanu un maksimālo risku, iesaka pieņemt lēmumu, kas drīzāk 'gaidītu un redzētu'. Bieži situācija ikdienas dzīvē notiks pēc tāda paša modeļa un deģenerēsies lēmuma trūkuma dēļ. Dažreiz šos lēmumus ir grūti pieņemt, piemēram, atlaist cilvēku, kurš kļuvis toksisks uzņēmumam un viņa komandai. Tomēr, jo vairāk kāds gaida, jo vairāk situācija deģenerējas un vairāk no tā cieš visi.
Es vēlos piebilst, ka neizlēmība ir liels uzticības trūkuma draugs. Kāds, kurš var pieņemt lēmumus, nav obligāti tāds, kurš zina vairāk nekā citi. Bieži vien viņš vienkārši zina, ka, ja viņš ir pieņēmis nepareizu lēmumu, viņš atradīs veidu, kā situāciju labot. Tiem, kam trūkst pašpārliecinātības, vienkāršs fakts, ka viņi pierod pēc iespējas biežāk pieņemt lēmumus (sākot ar sīkumiem), ļaus viņiem pakāpeniski sevi apliecināt. Patiešām, lielāko daļu laika lēmumu pieņemtais galu galā būs īstais, un, ja tas tā nav, cilvēks atradīs veidu, kā labot lietas, saprotot, ka viņam ir vairāk spēju, nekā viņš vai viņa domāja.
12. Disciplīna nes brīvību
Šeit ir jēdziens, kas, maigi izsakoties, šķiet intuitīvs. Tomēr Jocko un Leifs izmanto savu militāro elites pieredzi, lai saprastu, ka jo vairāk plāns tiek pētīts disciplinēti un detalizēti, jo vieglāk būs reaģēt negaidītas situācijas gadījumā. Jo vairāk SEAL vilcieni pārvadā visu savu aprīkojumu, jo vieglāk viņš pārvietosies reālā situācijā. Jo vairāk ir zināmi un skaidri iesaistīšanās noteikumi vai instrukcijas misijai, jo vairāk vīrieši uz laukuma varēs pieņemt paši savus lēmumus. Citā kategorijā mūziķi arī teiktu, ka jo vairāk viņi mēģina, jo vairāk zina savu instrumentu un brīvāk jūtas improvizēt neatkarīgi no konteksta.
Disciplīna un apņemšanās jau no paša sākuma prasa personīgus ieguldījumus un pūles, taču šis ieguldījums atbrīvos cilvēku, kurš ir gatavs pavadīt stundas.
Nav jāsaka, ka tāda veida darbā un apstākļos, kādus ir piedzīvojis Džoks un Leifs, nedisciplinētība netiek pieļauta, ņemot vērā sekas, kuras tas var izraisīt.
Nedisciplinētība sākas pakāpeniski, un, ja tā netiek pārtraukta, tā bieži deģenerējas un rada situācijas, kas cilvēkiem un komandām var izmaksāt tikpat daudz militārajā jomā kā privātajā dzīvē.
Es šeit esmu mēģinājis izprast 12 ārkārtas vīriešu, piemēram, Džoko Vilinkka un Leifa Babina, vadības atslēgas. Es ceru, ka jūs atradīsit arī vielu pārdomām un rīkus, kas jums palīdzēs attīstīt jūsu uzņēmumu vai organizāciju.
Šis ieraksts sākotnēji parādījās LinkedIn .
