Mūsdienās daudzas organizācijas, kas cīnās ar pārmaiņām un nespēj piepildīt savu galīgo redzējumu, pavada neskaitāmas dienas, nedēļas un mēnešus - nemaz nerunājot par resursiem -, cenšoties saprast, kāpēc tās, šķiet, nevar apiet šķēršļus, kas stāv ceļā. Un bieži vien viņi nevar precīzi definēt, kādi ir šie šķēršļi.
Es uzrakstīju rakstu 2013. gadā, kurā es runāju par silo mentalitāte un daži no veidiem, kā organizācijas var gūt panākumus, likvidējot struktūru un uzvedības barjeras, kas kavē saziņu, sadarbību un galu galā - veiksmi.
Tvertnes mentalitāti var definēt kā domāšanas veidu, kad daži departamenti vai sektori nevēlas kopīgot informāciju ar citiem tajā pašā organizācijā. Šāda veida mentalitāte samazinās vispārējās darbības efektivitāti, mazinās uzticību un morāli un var veicināt produktīvas uzņēmuma kultūras iznīcināšanu.
Tvertne ir biznesa termins, kas pēdējo 30 gadu laikā ir ticis pārrunāts un apspriests pie daudzām sēžu zālēm. Atšķirībā no daudziem citiem moderniem pārvaldības noteikumiem tas ir viens jautājums, kas gadu gaitā nav pazudis. Departamentu tvertnes tiek uzskatītas par pieaugošām sāpēm lielākajai daļai visu izmēru organizāciju. Izpildu vadītāju un vadības pienākums ir sagatavot un aprīkot savas komandas ar atbilstošu domāšanas veidu un redzējumu, lai nojauktu šos postošos organizatoriskos šķēršļus.
Mācība no militārā
Daudzos savos rakstos es vienmēr pārveidoju globālo uzņēmējdarbības vidi ar militāristu realitāti pēc 9-11. Dažus gadus pēc kariem Amerikas un koalīcijas spēki sāka saprast, ka divdesmitā gadsimta militārais mehānisms nedarbosies pret bīstamu, dinamisku un ievērojami decentralizētu ienaidnieku. Mūsu rīcībā bija labākie karotāji, izlūkošanas speciālisti un civilās organizācijas, taču mēs vēl nebijām pietiekami veikli, lai pārvietotos tādā ātrumā, kāds vajadzīgs šiem kariem.
Navy SEAL komandās - kā arī komandas, karaspēka un komandas līmenī - mēs vadībai, sadarbībai un saziņai tuvojamies decentralizēti. Bet iedomājieties, ka visi citi konvencionālie spēki, izlūkošanas aģentūras un sabiedroto spēki visā pasaulē cenšas strādāt vienā misijā. Un vai šo vienoto misiju visi skaidri saprata? Vai tas dažādiem cilvēkiem nozīmēja dažādas lietas? Vai “kas” bija skaidri definēts, bet “kā” brīvāk definēja dažādas vienības?
Pirmajās dienās daudzi piekritīs, ka jā, piemēram, koalīcijas spēki, kas strādā, lai apspiestu nemierniekus un sakautu Al-Qaeda Irākā, bija nedalītas vīzijas par to, kā sasniegt šo augsto mērķi. Kāpēc? Lielā mērā neskaidra redzējuma, birokrātijas un organizatorisko silosu dēļ.
Pret mums cīnījās tradicionālās hierarhiskās struktūras, starpnozaru subkultūras un informācijas apmaiņas metodes. Vecākie vadītāji beidzot saprata, ka militārpersonām kopumā un dažādām šķēpa galā esošajām darba grupām ir jāpārveidojas par modernajām divdesmit pirmā gadsimta organizācijām, kas bija saskaņotas aiz viena vīzijas stāstījuma.
Ja jūs kādreiz esat strādājis lielā korporācijā, tas jums varētu likties pazīstams. Patiesībā tas var pastāvēt arī mazajos uzņēmumos.
Struktūras, kas jūs aizkavē
Es nevaru iedomāties daudzas organizācijas, kuras nevēlas sadarboties vairāk, kurām ir saskaņots redzējums, labāk sazināties vai uzlabot uzticību un atbildību. Jums nav jābūt izpilddirektoram vai MBA, lai saprastu, kā visas šīs lietas, labi izpildot un iesakņojoties kultūrā, radītu pārsteidzošu finansiālu atdevi. Tomēr daudzas organizācijas cīnās ar savām vēsturiskajām sistēmām un struktūrām, nevēloties attālināties no tām. Baidoties no kontroles zaudēšanas.
Tvertnes un ietekme uz vertikālo un horizontālo izlīdzināšanu
Runāt par 'vairāk' sadarbību un izveidot savstarpēji funkcionālas komandas ir lieliski, taču tas var arī nožēloties, ja nav skaidras kopīgas izpratnes par gala misijas stāstījumu. Bieži vien vismaz no ārpuses perspektīvas iekšējā vertikālā izlīdzināšana attiecībā uz konkrēto uzdevumu var būt laba, kamēr trūkst horizontālas izlīdzināšanas tvertnēs. Apakškultūras un idejas par mērķa sasniegšanu var atšķirties, kas noved pie tā, ka šie departamenti, nodaļas vai “savstarpēji funkcionālas” komandas daudzos veidos faktiski darbojas viens pret otru.
Deivs Lī Liza Kenedijs Montgomerijs
Dažreiz skābbarības vienlaicīgi pastāv gan vertikāli, gan horizontāli. Vecākiem vadītājiem nav pietiekami daudz piekļuves svarīgai izlūkošanas informācijai no viņu priekšējās līnijas karaspēka, kamēr augšpusē esošās direktīvas un informācija tiek pazaudēta tulkojumā.
Tvertņu iznīcināšana - piemērs
Manā pēdējā uzņēmumā mēs izstrādājām atjaunotu redzējumu, lai būtu labākā situācijā, lai izstrādātu un ieviestu patiesi integrētus risinājumus mūsu klientiem. Bet, lai to faktiski sasniegtu, tas pārsniedza labāku datu analīzi, radošu domāšanu un vairāku pakalpojumu uzkrāšanu viens otram. Pielāgotām stratēģijām bija nepieciešama jauna pieeja talantu apguvei, departamentu struktūrām un lielākajai daļai mūsu esošo procesu. Mēs apvienojām komandas labākai sadarbībai, ieviesām jaunus atlīdzības mehānismus, pārstrādājām ziņošanas struktūras, pārveidojām visu biroju un burtiski nojaucām sienas - tiešā un pārnestā nozīmē.
Tas nenozīmē, ka risinājums ir pilnībā atteikties no tradicionālajām hierarhijām un veidot tikai atvērtus tīklus un komandas bez struktūrām un resursiem, lai tos atbalstītu - tas arī varētu būt katastrofāls daudzās organizācijās. Bet nedaudz no abiem var vienlaikus nodrošināt stabilitāti un sadarbību. Šajā vidē saziņa notiek ātrāk, mācīšanās palielinās, stundas var pielietot visās nodaļās, un stratēģijas sakrīt, lai atbalstītu vienotu redzējumu.
Uzvedība un domāšana, kas jāmaina
Tvertnes domāšana neparādās nejauši, kā arī nav nejaušība, ka lielākā daļa organizāciju cīnās ar starpdepartamentu kūdras kariem. Mums jāpievērš uzmanība faktam, ka organizatoriskās silos var būt arī konfliktējošas vadības komandas rezultāts un ka konflikts norobežojas, izraisot nemierus un darbiniekiem kļūstot bailīgiem izbāzt kaklu.
Daudzi vadītāji var apskatīt savu organizāciju un noraidīt nodaļas neefektivitāti un savstarpēji funkcionālu risinājumu trūkumu nenobriedušu darbinieku, pamatapmācības trūkuma vai vienkārši nespējas dēļ, ka daži darbinieki varētu jauki spēlēties savā starpā. Diemžēl, lai arī šī uzvedība var būt silo mentalitātes rezultāts; tas parasti nav pamatcēlonis. Šie pieņēmumi faktiski radīs ilgtermiņa kaitējumu organizācijai kopumā, radot aizvainojumu un cinismu komandās. Vadības komandas pienākums ir to atzīt un izvirzīties augstāk, lai radītu efektīvus, ilgtermiņa risinājumus, kas ir mērogojami, izpildāmi un reālistiski.
Kā gūt panākumus sarežģītās vidēs
Organizācijām, kurām gūs panākumus šajā nepastāvīgākajā un sarežģītākajā uzņēmējdarbības vidē, ir ne tikai jāizstrādā un regulāri jāpaziņo saskaņots redzējums - un īpašs stāstījums, kas to atbalsta -, bet arī jāatbild uz jautājumiem:
'Kāda uzvedība un domāšana ir jāmaina, lai sasniegtu šo mērķi?'
cik vērta ir laurena alaina
'Kādi šķēršļi ir jālikvidē, lai paveiktu šīs izmaiņas?'
Nozīmīgāka attiecību veidošana ārpus tvertnēm, kurās cilvēki pastāv, pakāpeniski atšķaidīs šo barjeru stiprumu. Tas arī uzlabo uzticību un vēlmi regulāri dalīties ar svarīgu informāciju. Visi strādā kopīga mērķa sasniegšanā un visi saprot savas lomas, virzot kuģi šajā virzienā.
Tas nenotika vienā naktī, bet, kad vecākie vadītāji visā militārajā vidē, īpaši speciālajās operācijās, iesaistījās šo pārmaiņu centienos, paši sāka demonstrēt jauno uzvedību un katru dienu runāja par jauno redzējumu; tikai tad kultūra nesāka mainīties, lai pielāgotos redzējumam un stratēģijai.
Šeit ir 5 soļi, lai veicinātu vienotu fronti un atvērtu līnijas, lai paziņotu par spēcīgu pārmaiņu redzējumu.
1. Izveidojiet vienotu redzējumu.
Kā Patriks Lencioni rakstījis grāmatā Silos, Politics and Turf Wars; 'Tvertnes - un to iespējamie kūdras kari - grauj organizācijas. Viņi iznieko resursus, iznīcina produktivitāti un apdraud mērķu sasniegšanu. ” Viņš turpina vadītājiem ieteikt nojaukt tvertnes, pārvietojot pagātnes uzvedības jautājumus un pievērsties konteksta jautājumiem, kas ir organizācijas centrā. Daudzām organizācijām tas nozīmē, ka ne tikai visiem uzņēmuma darbiniekiem jā airē vienā virzienā, bet arī vadības komandām jābūt iesaistītām un priekšgalā, vadot laivu.
Ir obligāti, lai vadības komanda piekristu kopīgam un vienotam organizācijas redzējumam. Pirms to nodošanas komandām, vadības komandā ir jābūt lielam vadītāju pirkšanas līmenim un izpratnei par uzņēmuma ilgtermiņa mērķiem, departamenta mērķiem un galvenajām iniciatīvām. Vienota vadības komanda veicinās uzticēšanos, radīs iespējas un ļaus vadītājiem izkļūt no “mana departamenta” mentalitātes un “mūsu organizācijas” mentalitātes. Līderiem vispirms ir jāsaskan ar visu savu uzvedību, pirms citi sekos.
2. Darbs ceļā uz kopīga mērķa sasniegšanu.
Kad vadības komanda ir piekritusi organizācijas vienotajam redzējumam, ir svarīgi, lai šī komanda noteiktu pamatsaknes problēmas, kas var izraisīt silosu viļņošanos. Daudzas reizes ir noteikti vairāki taktiskie mērķi un uzdevumi, taču Vadības komandai ir jāpaliek uzdevuma izpildē un jānosaka viens un tas pats kvalitatīvais fokuss, kas viņiem tiek dalīts kā galvenā prioritāte. Kad zilonis telpā ir identificēts, ir svarīgi, lai visi vadītāji un visi vadības locekļi strādātu kopā, lai sasniegtu šo kopīgo mērķi. Ir arī svarīgi, lai visi darbinieki apzinātos šo mērķi un saprastu, kā viņi var individuāli ietekmēt.
Virdžīnijas Andersones un Lorēnas Džonsones grāmatā 'Sistēmas domāšanas pamati' viņi definē sistēmu domāšanu kā visaptverošu un kopainu skatu uz kopumu. Tas ir savstarpējo savienojumu atpazīšana starp sistēmas daļām un to sintezēšana vienotā skatījumā. Šī domāšana kopā ar vienotu fokusu jāpielieto komandās, lai veicinātu sadarbību, komandas darbu un galu galā kopīgā mērķa sasniegšanu.
3. Motivējiet un stimulējiet.
Uzslava izpildītājiem un vadības komandām, kas spēj veiksmīgi noteikt vienotu, kopēju mērķi un saprast, kā savstarpēji savijas dažādas veseluma daļas. Puse kaujas ir uzvarēta. Pēdējie soļi silosu novēršanā aptver izpildi un ieviešanu. Motivācija var atšķirties dažādās komandās, un vissvarīgāk - individuāli. Tas, kas patiesībā nosaka veiksmīgu vadītāju, ir tas, kurš spēj noteikt, kādi galvenie komponenti motivē katru viņu darbinieku un kā to efektīvi komunicēt plaša spektra auditorijai. Kad kopīgais mērķis ir noteikts, katram vadības komandas loceklim attiecīgi jāstimulē savi darbinieki.
Ja jūsu kopīgais mērķis ir uzlabot sava uzņēmuma reputāciju, viens no jūsu mērķiem varētu būt uzlabot jūsu produkta kvalitāti. Ja mērķis ir uzlabot produkta kvalitāti, ir jāveido jūsu darbinieku stimuli, lai maksimizētu šo vēlamo rezultātu. Piemēram, kāds produktu izstrādes jomā var saņemt stimulu kļūdu samazināšanai noteiktajā termiņā; savukārt klientu apkalpošanas pārstāvis varētu saņemt stimulu palielināt klientu apmierinātību. Stimuli būs tāls ceļš, motivējot darbiniekus; tomēr tas nav viss, kas vajadzīgs. Vadītājiem jāatceras, ka motivācija ietver plašu taktiku klāstu, ieskaitot kopīgas intereses, individuālu ieguldījumu izaugsmē, kopīgu balsi un pozitīvus uzmundrinājuma vārdus. Visas Motivācijā aprakstītās taktikas ir izstrādātas, lai izvairītos no attieksmes “tas nav mans darbs” un veicinātu ieguldījumu, komandas darbu un pats galvenais - produktivitāti.
4. Izpildīt un izmērīt .
Tāpat kā jebkurš noteikts mērķis, ir svarīgi, lai tad, kad šis mērķis ir definēts, tas arī tiktu precīzi izmērīts. Vadības komandai ir jānosaka laika grafiks, lai sasniegtu kopīgo mērķi, panākumu etalonus un deleģētu konkrētus uzdevumus un mērķus citiem vadības komandas locekļiem, kā arī uz priekšējo karaspēku. Pilnvarošana un atbildība ir galvenais.
Tas nav nekas neparasts, ka, lai saglabātu impulsu, ir nepieciešama liela inerce. Neaizmirsīsim, ka komandas plaukst no rutīnas un pastāvīgas pastiprināšanas. Lai iepriekš minētie 3 soļi darbotos pareizi, ir jābūt komandas darbam un pastāvīgai sadarbībai.
5. Sadarboties un izveidot.
alan biezs neto vērtība 2015
Franciska Beikona slavenajam citātam “zināšanas ir spēks” mūsdienu organizācijās ir ļoti galvenā loma. Lai izveidotu plaukstošu un produktīvu komandu, ir daži galvenie faktori; zināšanas, sadarbība, radošums un pārliecība. Bez šiem četriem pamatfaktoriem jebkurai komandai ir paredzēta neveiksme.
Lai mudinātu savas komandas izrādīt visas četras šīs iezīmes, vadībai ir ieteicams atļaut un veicināt starpnodaļu mijiedarbību. Zināšanu apmaiņa un sadarbība, kas neizbēgami notiks starp komandām, ir absolūti nenovērtējama. Lai maksimāli palielinātu sadarbību, zināšanas, radošumu un pārliecību, tiek ierosināts, lai vadība strādā, lai samazinātu nevajadzīgas garas un biežas sanāksmes, izveidotu pieejamas un mazas sanāksmju telpas, ieviestu starpnodaļu apmācības sistēmu un mudinātu uz konstruktīvām atsauksmēm no ārpuses.
Tvertņu nojaukšana nav viegls uzdevums nevienai organizācijai, neatkarīgi no tā, vai tā būtu militāra, biznesa vai cita; tomēr izvairīšanās no šiem jautājumiem būs kaitīgāka darbiniekiem un galu galā vispārējai spējai apvienoties, veicot jebkādas pārveidošanas pūles. Pieci soļi ir paredzēti, lai veicinātu vienotu redzējumu un izveidotu reālus soļus, lai komandas locekļiem nodrošinātu skaidru mērķi un līdzekļus galīgā kopīgā mērķa sasniegšanai. Nevienā organizācijā nav nekā spēcīgāka par to, ka visi darbinieki sīvi airē vienā virzienā.
Un atkal šīm vīzijām nav jābūt pārāk sarežģītām vai lielām lēcieniem. Viņiem ir jābūt kaut kam, ar ko komanda var savienoties, kur visi saprot, kā ne tikai runāt par uzvaru, bet arī uzvesties tur. Skaidri paziņots redzējums, neliela pārstrukturēšana un domāšanas maiņa, kā arī konsekvence un disciplīna ir tas, kā labākās organizācijas uzplauks divdesmit pirmajā gadsimtā.
