Esmu rakstījis virkni rakstu par organizāciju pārveidošanu, kas veicina kultūru. Liela daļa manas filozofijas par šo tēmu ir iegūtas, mācoties kaujas laukā kā Navy SEAL un sēžu zālē kā uzņēmējs. Manam transformācijas modelim ir trīs fāzes, katrā no tām ir vairākas sastāvdaļas: veidot pārmaiņu kultūru, sagatavoties pārmaiņu cīņai un uzvarēt pārmaiņu cīņā .
cik garš ir šodienas šova al rokers
Kad uzņēmums ir labi sagatavojies pārmaiņām un organizācijas kultūras audumā ir iestrādāts augsts uzticības un atbildības līmenis, tikai tad viņi var sākt gatavoties pārmaiņu cīņai. Uzvedībai un domāšanai ir jāpielāgojas, un jāizstrādā un jāpaziņo uzbrukuma plāns. Pirmais posms, lai uzvarētu cīņā par izmaiņām, ir dot iespēju komandai un piesaistīt pēc iespējas vairāk dalības visos līmeņos.
Kad es domāju par šī raksta nosaukumu, man sākotnēji bija iebildumi par faddish termina “pilnvarot” lietošanu. Lai gan es parasti cenšos atturēties no pārmērīgi lietojamiem uzņēmējdarbības vārdiem, es domāju, ka mūsdienu pastāvīgi mainīgajā un sarežģītākajā uzņēmējdarbības vidē tas, ka plašākam cilvēku lokam piešķirt lielāku varu organizatorisko pārmaiņu vadīšanai ir līdzvērtīgs panākumiem. Komandas iedvesmošana ir viena lieta, bet fiziski un psiholoģiski viņiem ir jāpiešķir lielāka autonomija dalībai transformācijas procesā.
Mana pieredze manos uzņēmumos, uzņēmumos, ar kuriem esmu konsultējusies, un katrs manis redzētais gadījuma pētījums norāda uz to, ka uzmanības trūkums iekļaušanai ir viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc transformācijas centieni neizdodas.
Kaujas laukā misijas panākumi ir atkarīgi no visu līdzdalības, sākot no frontes karaspēka līdz pat virsotnei. Tas pats attiecas uz biznesa panākumiem, īpaši pārmaiņu laikā.
Tāpēc izvairīsimies no šīs neveiksmes un runāsim par to, kā labāk dot darbiniekiem iespēju uzņemties atbildību un panākt pozitīvas un ilgstošas organizatoriskas izmaiņas.
1. Saziņa par spēcīgu pārmaiņu redzējumu.
Pagājušās nedēļas rakstā es rakstīju par sešiem principiem, kā paziņot par spēcīgu pārmaiņu redzējumu. Ļoti svarīgi ir saglabāt to vienkāršu un autentisku, tāpat kā vairāku kanālu izmantošana saziņai un veidu meklēšana, kā atkārtoti ieaust vīziju visā, ko uzņēmums saka un dara. Pārveidošanas darba grupai, kas vada pārmaiņu iniciatīvas, ir jāmaina arī viņu uzvedība, lai tā būtu konsekventa un saskaņota ar šo jauno redzējumu.
Viens no spēcīgākajiem Navy SEAL kultūras elementiem ir vienkāršs: kopīga mērķa izjūta un pilnīga saskaņošana misijās. Vai mēs vienmēr vienojamies, kā tur nokļūt? Nē. Un tas ir arī vēl viens mūsu kultūras stiprums. Mēs ļaujam ikvienam būt balsij un veicinām pārredzamu saziņu no augšas uz leju un no apakšas uz augšu. Kad komanda ir saskaņota un nopirkta misijā, pārliecība mainās. Jauna pārliecība noved pie tā, ka tiek veiktas jaunas darbības, un šīs darbības rada vēlamos rezultātus.
2. Sistēmu un struktūru pielāgošana vīzijai.
Bieži vien tas var kļūt sarežģīts. Esmu redzējis, ka daudzi uzņēmumi dara diezgan labu darbu, lai nokļūtu šajā procesa daļā, tikai tāpēc, ka jaunās sistēmas, procesi un struktūras nesaskan ar galīgo pārmaiņu redzējuma sasniegšanu.
Ko es ar to domāju? Pieņemsim, ka progresīvs HVAC uzņēmums strauji pieaug un nākamajos piecos gados uzņem organizāciju visā valstī. Viena no viņu pārmaiņu redzējuma svarīgākajām daļām ir uzskatāma par klientu apkalpošanas līderi. Tāpēc viņi izstrādā klienta pirmā redzējuma plānu. Viņi sāk izpildīt šo plānu, bet tas sāk apstāties apmēram pusceļā, un šķiet, ka neviens nezina, kāpēc. Vadības komanda piesaista dažus konsultantus, kuri ātri atklāj šo jautājumu. Uzņēmums joprojām izmanto daudzas struktūras, kuras viņi ieviesa, kad viņi bija jaunuzņēmumi. HR sistēmām un kompensācijas modeļiem gandrīz nav nekāda sakara ar klienta pirmās uzvedības atalgošanu. Viņiem nav nevainojamas sistēmas regulārām klientu atsauksmēm. Jūs redzat, kur es eju ar šo. Organizatoriskās pārveidošanas laikā struktūra visbiežāk jāmaina, lai tā atbilstu redzējumam.
Bryiana Noelle flores vecāku tautība
3. Apmācības nodrošināšana jaunajām sistēmām un struktūrām.
Diemžēl liela daļa manu zināšanu par šo tēmu nāk no tiem laikiem, kad esmu nokavējis vai kļūdījies pilnīgi nepareizi. Tā ir dzīve. Vienu no maniem iepriekšējiem uzņēmumiem mēs veicām diezgan radikālas pārmaiņas, lai kļūtu efektīvāka, padziļinātāk izprastu mūsu finanšu datus, nodrošinātu labāku kvalitāti un ieviestu jaunas sistēmas, lai saglabātu konkurētspēju strauji mainīgajā nozarē. Viena no nepieciešamajām prasībām bija jauna projekta vadības sistēma. Bet mēs galu galā izvēlējāmies Ferrari, kad mums bija vajadzīga tikai uzticama Toyota, un pēc tam mēs nesniedzām pietiekami daudz apmācību un neievācām pareizās atsauksmes no sākuma.
Lai ieviestu jaunas sistēmas un procesus, lai tie atbilstu vīzijai, nepieciešama apmācība, par ko daudzi uzņēmumi domā, ka viņiem nav laika un budžeta. Bet kādas ir patiesās izmaksas, ja neieguldāt līdzekļus pareizajā apmācībā īstajā laikā? Dažreiz tie uzņēmumi, kuriem ir tālredzība ieguldīt apmācībā, arī nepietiek, jo apmācība koncentrējas tikai uz dažām tehniskām prasmēm, taču darbiniekiem netiek mācīta domāt savādāk un attīstīt jaunas uzvedības prasmes.
4. Rīkojieties ar anti-change līdzekļiem.
Ja jums ir spēcīgi cilvēki, kas ir bijuši ilgu laiku, transformācijas laikā var būt gan pozitīva, gan negatīva nozīme. Ja viņi ir nopirkti un evaņģelizē izmaiņas pret apkārtējiem, jums ir labi iet. Pretēji var būt arī katastrofālas sekas. Dažreiz pat ļoti inteliģenti un kompetenti darbinieki ir vienkārši viņu vides produkts. Bet, kad ir pienācis laiks mainīties, viņi vai nu pretojas, vai pat stingri pretojas. Dariet to ļoti vokāli.
Es uzskatu, ka vislabākā rīcība ir pārredzama komunikācija. Vispirms jūs vēlaties saņemt viņu atsauksmes, ar kurām var paveikt vairākas lietas. Pirmkārt, viņiem šķiet, ka viņu balss tiek uzklausīta, kas rada uzticību jaunajam redzējumam. Otrkārt, viņiem var būt ļoti labas idejas, kad runa ir par jauno redzējumu - ne viss ir jāmaina - vecais apstājas, sākas, turpina modeli. Treškārt, tas sniedz iespēju personiskāk izskaidrot “kāpēc” attiecībā uz redzējumu. Šajā brīdī viņi vai nu uzkāpj uz klāja un redz gaismu, izliekas, ka kāpj uz klāja, un klusi iebilst pret veiktajām darbībām, vai arī turpina ārēji iebilst pret jaunajiem plāniem. Ja tas ir kaut kas, izņemot pirmo iespēju, tie ir jānoņem. Nav viegli izdarīt, ja viņi ir bijuši jau ilgu laiku. Tam būs politiskas un personiskas sekas. Bet smagā ir galva, kas nēsā vainagu.
5. Faktiski piešķiriet komandai īpašumtiesības uz konkrētiem projektiem .
Tāpēc termins “pilnvarot” tiek izmests pārāk bieži. Kad komandai tiek teikts, ka viņiem tiek dotas pilnvaras rīkoties un pašiem piederēt pārmaiņu misijai, bet pēc tam viņi tiek mikro pārvaldīti līdz nāvei, viņu dalība ātri palēnināsies. Šeit vadītājiem ir jāpieņem adaptīvāka domāšana un jāiedvesmo komanda būt atbildīgai un uzņemties atbildību.
cik bērnu ir Pītam Hegsetam
Kamēr kaujas lauka komandiera nodoms (pārmaiņu redzējums) ir skaidri un regulāri formulēts, atbildīgajiem frontes līderiem var piešķirt lielāku autonomiju. Izmantojot atbilstošus “joslu marķierus”, viņiem var un vajadzētu ļaut ieviest jauninājumus dotajā struktūrā. Vai tiks pieļautas kļūdas? Protams. Bet patiesa autonomija īsti nevar iziet vadības un vadības vadības mehānismā.
Ar patiesi pilnvarotiem darbiniekiem ir daudz ticamāk uzvarēt pārmaiņu cīņā. Šīs fāzes pēdējie principi ietver baiļu un noguruma pārvaldīšanu, vienlaikus ieaudzinot disciplīnu un izturību. Vēl priekšā!
