Bens Horovics savā jaunajā grāmatā samierina dažus vārdus, Grūtā lieta par grūtām lietām: Biznesa veidošana, kad '¨Nav vieglu atbilžu . Kā norāda nosaukums “Iesaka, tas nav labs sajūtas apkopojums”, stāsti par kaislību un redzējumu. Tā vietā Horovics, kurš ir VC firmas Andreessen Horowitz un programmatūras uzņēmuma Loudcloud (vēlāk Ops-ware) līdzdibinātājs, piedāvā trulus padomus, kā izdzīvot starta dzīves traukus. Nesen viņš runāja ar Inc. galveno redaktoru Leigh Buchanan.
Tas, ko jūs saucat par starta dzīves cīņu, vai nu nogalinās izpilddirektoru, vai arī padarīs viņu stiprāku. Kā jūs varat uzlabot šī otrā iznākuma izredzes?
Daudz kas ir veiksmīgs izpilddirektors, neatstāj. Tas izklausās gandrīz korni. Uzvarētāji nekad nepamet un pametēji nekad neuzvar. Bet ir kaut kas dziļāks. Atrodoties tajā, jūs veidojat milzīgu zināšanu daudzumu par uzņēmumu, par tirgu, par klientu un par produktu. Jo ilgāk jums tas jāpiemēro, jo lielākas ir jūsu izredzes. Ja jūs kaut kā varat palikt kastē, tad, pārsteidzoši, jūs varētu atrasties labā stāvoklī.
cik vecs ir alisons krauss
Jūs aizstāvat sliktumu ”ātri uzzina. Trauslās uzņēmuma agrīnās stadijās: 'Kā jūs to darāt, neiznīcinot morāli?
Kā izpilddirektors jūs jūtaties kā tētis, kuram jāaizsargā bērni no sliktām ziņām. Jo, ja tas jūs sāp, tad tas tos izpostīs. Ir tieši otrādi. Darbinieki ne tuvu nav tik precējušies ar uzņēmumu kā jūs. Viņi neuztver zaudējumus tik smagi. Un viņi vēlas iespēju strādāt šo problēmu risināšanā. Kultūras ziņā, ja dažas reizes sniedzat sliktas ziņas, cilvēki pārvar satraucošo daļu. Darbinieki domā: Bens katru nedēļu mums stāsta kaut ko citu, kas ir nepareizi ar uzņēmumu. Viņš mums saka, mēs to salabojam, un tas ir lieliski.
Visās nepatīkamās situācijās, ieskaitot cilvēku atlaišanu, jūs vēlaties, lai izpilddirektors pieņem, ka neveiksme ir viņas pašas. Kāpēc tas ir tik svarīgi?
Jo tā ir taisnība. Lai uzņēmumā iegūtu izpilddirektora amatu, kādam ir jāiegūst milzīgi akreditācijas dati. Es nekad neesmu atbrīvojis vadītājus no darba, jo viņi nav smagi strādājuši vai nebija gudri. Vienmēr jautājums ir par to, ka uzņēmumam tajā brīdī bija nepareiza pieredze un nepareiza prasme. Kura tur vaina? Jūs esat tas, kurš zināja savu uzņēmumu. Un jūs esat tas, kurš ieguva iespēju novērtēt kandidātu. Jūs to kļūdījāties nepareizi. Vai arī jums neizdevās integrēt personu. [Pieņemot neveiksmi 'kā savu], jūs arī nostājaties daudz taisnīgākā stāvoklī attiecībā uz ziņojumu, kuru jūs nododat atlaistajai personai. Kā saka mans draugs [Intuit priekšsēdētājs] Bils Kempbels, atlaižot cilvēkus, jums ir jāuzņemas viņu darbs ', bet jums nav jāuzņemas viņu cieņa.
Kādi spēki, kas radušies 'starta tīģelī, darbojas pret jūsu spēju radīt lielisku darba vietu? Kā jūs varat viņus neitralizēt?
Viena no lielākajām lietām, kas var palīdzēt pret labu starta uzņēmumu, ir izaugsme. Daudz kas padara uzņēmumu labu, ir vispārzināms. Ja visi uzņēmumā zina visu, tad parasti tā būs diezgan laba darba vieta. Saziņa ir ļoti augsta uzticība. Visi ir uz vienas lappuses, un 99 procenti cilvēku paveiktā darba faktiski ietekmē uzņēmumu. Jo lielāks jūs kļūstat, jo vairāk klusinātas informācijas kļūst, jo mazāk jums ir kopīgas zināšanas, un jo lielāka iespēja, ka cilvēki strādā pie kaut kā tāda, kas galu galā uzņēmumam neko neinteresē. Tur ir politika, atkāpšanās un bezjēdzība. Izpilddirektora uzdevums ir pārliecināties, ka uzņēmumam kļūstot lielākam, ir laba komunikācijas arhitektūra. Tā ir patiešām grūta lieta.
Lielākajai daļai uzņēmumu kultūra laika gaitā attīstās. Bet jūs atbalstāt tādu kultūras dizaina punktu izveidi, kas spēcīgi ietekmē cilvēku uzvedību. Kā tu to dari?
Jums ir jādomā par lietām, kas ir svarīgas gan uzņēmējdarbībai, gan tās, kas jūs atšķir. Kad mēs sākām Andreessen Horowitz, mēs zinājām, ka viena no uzņēmējiem visvairāk nomāktajām lietām ir tā, ka VC neciena viņu laiku. Kā uzņēmēji katru reizi, kad apmeklēsim VC, mēs gaidījām vestibilā 30 līdz 45 minūtes. Tāpēc uzņēmuma pamatā mēs vēlējāmies, lai kultūras princips būtu cieņa pret uzņēmēju un uzņēmējdarbības procesu.
Bet kā jūs to nonākat cilvēku prātos? Mehānisms, kuru es izdomāju, bija pateikt VC, ka, ja jūs kavējat tikšanos ar uzņēmēju, tad naudas sods ir 10 USD minūtē. Tas ir ļoti liels naudas sods. Tas ir šokējoši cilvēkiem, kuriem tā jāmaksā. Un tā ir jēga. Jo katru reizi, kad kāds maksā naudas sodu, mēs saņemam stāstu par to, kāpēc cilvēks maksā tik daudz naudas. '' Tas tiešām to bloķē.
Kas jums patīk 'sarežģītos lēmumos?
Ir lēmumi, kas, jūsuprāt, ir laba ideja, un visi citi tam piekrīt. Tie ir viegli. Tad ir lēmumi, kas, jūsuprāt, ir laba ideja, un lielākā daļa cilvēku domā, ka tā ir slikta ideja. Ja jūs ejat kopā ar pūli un kļūdāties, tad visi jums piedos, jo neviens no viņiem neredzēja to nākam. Bet, ja jūs darāt to, ko jūs domājat pareizi, un jūs kļūdāties, tad visi zinās, ka jūs esat idiots. Tāpēc ir grūti pieņemt lēmumus, kas nepatīk nevienam citam. Kad Lerijs Peidžs nolēma pievērsties mākslīgajam intelektam, cilvēki domāja, ka tā ir trakākā lieta pasaulē, bet tas galu galā radīja tehnoloģiju 8 miljardu ASV dolāru lielam biznesam. Tā ir šī darba skarbā realitāte. Jums jādara tas, ko jūs domājat pareizi. Ja jūs to nedarāt, jūs neesat līderis.
Slikti RK vai veterānu uzņēmēju padomi var padarīt grūtības vēl grūtākas. Bens Horovics piedāvā trīs parastās gudrības piemērus, kas nav tik gudri:
Padoms: Agri piesaistiet lielo uzņēmumu vadītājus.
Problēma: “Liela uzņēmuma”, kas strādā pēc kārtas, darbs ir ļoti atšķirīgs no maza uzņēmuma vadītāja amata. Tas rada iespējamu neatbilstību, kas neļauj nomai nekavējoties dot ieguldījumu.
Padoms: Centieties panākt vienprātību par izpildvaras pieņemšanas lēmumiem.
cik veca ir Marena Morisa
Problēma: Atzinumi 'par cilvēkiem, kuri' nav veikuši 'īpašu darbu, var nebūt nozīmīgi', lai noteiktu pasaules klases nomu.
Padoms: Saskaņojiet konkurējošos piedāvājumus galvenajiem darbiniekiem.
Problēma: Vārds tiek izslēgts, un drīz vien ikviens domā, ka labākais veids, kā iegūt paaugstinājumu, ir draudēt atmest.
