Korporatīvā kultūra attiecas uz kopīgajām vērtībām, attieksmi, standartiem un uzskatiem, kas raksturo organizācijas locekļus un nosaka tās būtību. Korporatīvā kultūra sakņojas organizācijas mērķos, stratēģijās, struktūrā un pieejās darbaspēkam, klientiem, investoriem un plašākai sabiedrībai. Tā ir būtiska sastāvdaļa jebkura uzņēmuma galīgajos panākumos vai neveiksmēs. Cieši saistīti jēdzieni, kas apspriesti citur šajā sējumā, ir korporatīvā ētika (kas formāli nosaka uzņēmuma vērtības) un korporatīvais tēls (kas sabiedrībā uztver korporatīvo kultūru). Jēdziens ir nedaudz sarežģīts, abstrakts un grūti uztverams. Labs veids, kā to definēt, ir netiešs. Hagberg Consulting Group tieši to dara savā tīmekļa vietnē par šo tēmu. HCG ierosina piecus jautājumus, uz kuriem, atbildot uz tiem, nonāktu pēc būtības:
- Kādus 10 vārdus jūs izmantotu, lai raksturotu savu uzņēmumu?
- Kas šeit ir patiešām svarīgs?
- Apkārt šeit kurš tiek paaugstināts?
- Kāda uzvedība tiek apbalvota šeit?
- Apkārt šeit kurš iederas un kurš ne?
Kā liecina šie jautājumi, katram uzņēmumam ir sava kultūra, taču ne visas kultūras (vai to aspekti) palīdz uzņēmumam sasniegt mērķus. Jautājumi arī liek domāt, ka uzņēmumiem var būt “reāla kultūra”, kas ir pamanāma, atbildot uz šiem jautājumiem, un vēl viena, kas var izklausīties labāk, bet varbūt nav patiesā.
cik gara ir Tiša Kempbela
AVĀRIJAS UN RAKSTUROJUMS
Korporatīvās kultūras jēdziens 1960. gados parādījās kā apzināti kopta realitāte līdzās saistītām norisēm, piemēram, sociālās atbildības kustībai, kas pati par sevi ir ekoloģisma, patērnieciskuma un sabiedrības naidīgas attieksmes pret daudznacionāliem uzņēmumiem sekas. Korporatīvās kultūras izpratne neapšaubāmi bija arī izaugsmes sekas, jo īpaši paplašināšanās aizjūras zemēs, kur korporācijas atradās konkurējošās citās nacionālajās kultūrās. ASV konkurence ar Japānu ar tās unikālo korporatīvo kultūru bija vēl viena ietekme. Līdz ar to palielinājās arī vadības guru, kuru dekāns bija Pīters Drukers, ievērojamība. Kad korporācijas apzinājās sevi kā dalībniekus sociālajā vidē, korporatīvā kultūra kļuva par vēl vienu biznesa aspektu, kas jāuzrauga un jānovērtē - līdzās aktīvu, ieņēmumu, peļņas un akcionāru atdeves „stingrajiem” rādītājiem.
Korporatīvā kultūra pēc definīcijas ietekmē firmas darbību. Tas pēc definīcijas ir arī kaut kas, kas izriet no vadības uz leju un uz āru. Daudzās korporācijās “kultūru” ļoti agri noteica harizmātiska dibinātāja darbība un vadība. Bet, kad galvenās tendences dziļi institucionalizējas, korporatīvā kultūra kļūst arī par institucionālu ieradumu, ko jaunpienācēji iegūst. Faktiskajā praksē korporācijas “izgudrošana” no augšas uz leju tāpēc ir grūti sasniedzama, prasa laiku un notiek tikai stingrā vadībā.
Novērotāji un fenomenu analītiķi mēdz iedalīt kultūru dažādās izpausmēs, kas saistītas vai nu ar galvenajiem vēlētājiem (darbiniekiem un darbiniekiem, klientiem, pārdevējiem, valdību, sabiedrību), vai ar darbības metodēm vai stiliem (piesardzīgi, konservatīvi, riskanti, agresīvi , novatoriski). Korporatīvā kultūra, arī pārsniedzot noteiktas robežas, var kļūt par pašnāvniecisku - kā to parāda Enron Corporation, enerģijas tirgotāja gadījums. Enron kultūrā agresīvs, radošs, augsta riska stils noveda pie krāpšanas un galīga sabrukuma. Analīze ir noderīga, lai saprastu, kā korporatīvā kultūra izpaužas konkrētās jomās. Tomēr šis jēdziens ir sociālais un kultūras, kā tas nozīmē pats frāze. Tas nav piemērots reorganizācijai, pārkārtojot standarta celtniecības blokus.
KULTŪRA MAZOS UZŅĒMUMOS
Kultūra var būt īpaši svarīgs apsvērums mazajiem uzņēmumiem. Veselīga uzņēmuma kultūra var palielināt darbinieku apņemšanos un produktivitāti, savukārt neveselīga kultūra var kavēt uzņēmuma izaugsmi vai pat veicināt neveiksmes biznesā. Daudzi uzņēmēji, uzsākot jaunu biznesu, dabiski mēdz paši uzņemties lielu atbildību. Uzņēmumam pieaugot un palielinot darbinieku skaitu, autoritārais vadības stils, ko uzņēmuma īpašnieks veiksmīgi izmantoja ļoti mazā uzņēmumā, var kļūt kaitīgs. Tā vietā, lai mēģinātu saglabāt kontroli pār visiem uzņēmējdarbības aspektiem, mazā uzņēmuma īpašniekam vajadzētu, kā teica konsultante Mortija Lefko. Tautas bizness , tiecieties panākt, lai visi citi organizācijas darbinieki paveiktu jūsu darbu, kamēr jūs izveidojat vidi, lai viņi to varētu paveikt.
Veselīgā kultūrā darbinieki uztver sevi kā daļu no komandas un gūst gandarījumu, palīdzot panākt uzņēmuma darbību kopumā. Kad darbinieki nojauš, ka veicina veiksmīgu grupas darbu, iespējams, uzlabosies viņu apņemšanās un produktivitātes līmenis, līdz ar to arī uzņēmuma produktu vai pakalpojumu kvalitāte. Turpretī neveselīgas kultūras darbinieki mēdz sevi uzskatīt par indivīdiem, atšķirīgiem no uzņēmuma un koncentrējas uz savām vajadzībām. Viņi izpilda tikai savas darba pamatprasības, un viņu galvenā un varbūt vienīgā motivācija ir viņu alga.
Tā kā katrs uzņēmums ir atšķirīgs, ir daudz veidu, kā attīstīt kultūru, kas darbojas. Tālāk ir minēti vairāki galvenie principi, kas jāņem vērā mazo uzņēmumu īpašniekiem, lai izveidotu veselīgu korporatīvo kultūru:
Virsotnē sākas dominējošā korporatīvā kultūra . Uzņēmējiem ir jāpaskaidro un jādalās ar darbiniekiem savs redzējums par uzņēmuma nākotni. 'Ļaujiet savam redzējumam par uzņēmumu kļūt par viņu redzējumu uzņēmumam,' paziņoja Džons O'Malijs rakstā 'Kā izveidot uzvarošu korporatīvo kultūru'. Viņš turpina teikt, ka 'uzņēmumam bez vīzijas ir reaktīvs raksturs, un tā vadība reti ir pārliecināta, pievēršoties konkurences draudiem un dodoties nākotnē'. Turklāt mazo uzņēmumu īpašniekiem būtu jāapzinās, ka viņu pašu uzvedība un attieksme nosaka standartu visam darbaspēkam. Mazo uzņēmumu īpašnieki, kuri rāda sliktus piemērus tādās jomās kā dzīvesveids, uzticība kvalitātei, biznesa vai personiskā ētika un darījumi ar citiem (klientiem, pārdevējiem un darbiniekiem), gandrīz noteikti atradīs savus uzņēmumus pēc šādām īpašībām.
Pret visiem darbiniekiem izturieties vienādi . Uzņēmējiem vajadzētu izturēties pret visiem darbiniekiem vienādi. Tas nenozīmē, ka uzņēmumu īpašnieki nevar piešķirt papildu atlīdzību darbiniekiem, kuri izceļas ar izcilību, taču tas nozīmē, ka mijiedarbībai ar visiem darbiniekiem jābūt balstītai uz cieņas pamatu pret viņiem. Viena īpaša sprauga šajā jomā daudziem mazo uzņēmumu īpašniekiem ir nepotisms. Daudzi mazie uzņēmumi pieder ģimenei un darbojas. Bet asins līnijām ikdienas operācijās nevajadzētu būt nozīmes. “Veiksmīgi” uzņēmumi nepārtraukti izvirza “jūs neatšķiraties” no viņu ģimenes locekļu gaidām, ”atzīmēja O'Malley. 'Ja rīkosities citādi, tas ātri grauj darbinieku morāli'. Labvēlības izrādīšana darbavietā ir līdzīga peldēšanai ar haizivīm - jums ir lemts sakost. '
Pieņemot darbā pieņemšanas lēmumus, jāatspoguļo vēlamā korporatīvā kultūra . Gudrais mazā uzņēmuma īpašnieks pieņems darbā darbiniekus, kas labi izturēsies pret klientiem un kolēģiem un veltīs sevi atbildīgo uzdevumu apgūšanai. Galu galā “laba attieksme” ir būtiska jebkuras veselīgas korporatīvās kultūras sastāvdaļa. Bet uzņēmējiem un viņu vadītājiem arī jāpārliecinās, ka lēmumi par pieņemšanu darbā nav balstīti uz etniskiem, rases vai dzimuma jautājumiem. Turklāt uzņēmumiem parasti ir izdevīgi no daudzveidīga, nevis pārāk viendabīga darbaspēka.
Divvirzienu komunikācija ir būtiska . Mazo uzņēmumu īpašnieki, kuri reāli apspriež problēmas ar savu darbaspēku un izmanto darbinieku palīdzību to risināšanā, visticamāk, tiks apbalvoti ar veselīgu iekšējo vidi. Tas var būt svarīgs ieguvums, jo, tiklīdz ir izveidota līdzdalības un iesaistīšanās kultūra, tā var palīdzēt virzīt mazo uzņēmumu pirms konkurences.
No otras puses, korporatīvās kultūras problēmām var būt liela nozīme mazo uzņēmumu neveiksmēs. Ja darbinieki veic tikai savus darbam nepieciešamos uzdevumus, nevis pieliek papildu pūles visa biznesa vārdā, produktivitāte samazinās un izaugsme apstājas. Diemžēl daudzi uzņēmēji mēdz ignorēt jaunattīstības kultūras savā biznesā, kamēr nav par vēlu veikt nepieciešamās izmaiņas.
Maikls Smits espn sievas vārds
Rakstā par Uzņēmējs , Roberts Makgārvejs izklāstīja dažas brīdinājuma pazīmes par nepatikšanām ar uzņēmuma kultūru, tostarp: palielināts apgrozījums; grūtības pieņemt darbā talantīgus cilvēkus; darbinieki, kuri ierodas darbā un dodas uz mājām tieši laikā; zems apmeklējums uzņēmuma pasākumos; godīgas komunikācijas un izpratnes trūkums par uzņēmuma misiju; darbinieku un vadības mentalitāte “mēs pret viņiem”; kvalitātes un klientu apmierinātības pasliktināšanās. Mazam uzņēmumam, kuram ir viena vai vairākas no šīm brīdinājuma zīmēm, jāapsver, vai problēmas izriet no uzņēmuma kultūras. Ja tā, mazā uzņēmuma īpašniekam būtu jāveic pasākumi, lai uzlabotu kultūru, tostarp atkārtoti jāapstiprina uzņēmuma misija un mērķi un jāveido atvērtākas attiecības ar darbiniekiem.
BIBLIOGRĀFIJA
Barjera, Maikls. 'Veselīgas uzņēmuma kultūras veidošana'. Tautas bizness . 1997. gada septembris.
'Korporatīvā kultūra: Izstāstīt ģenerāldirektoram Baby ir neglīts.' Hagenberg Consulting Group. Pieejams vietnē http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Iegūts 2006. gada 2. februārī.
Grensing-Pophal, Lin. 'Pieņemšana darbā, lai tas atbilstu jūsu uzņēmuma kultūrai.' HRMagazine . 1999. gada augusts.
Hindle, Tims. Lauka ceļvedis stratēģijai . Bostona: Hārvardas Bizness / The Economist Reference Series, 1994.
Makgārvejs, Roberts. 'Kultūras sadursme'. Uzņēmējs . 1997. gada novembris.
O'Malley, John. 'Kā izveidot uzvarošu korporatīvo kultūru.' Birmingemas biznesa žurnāls . 2000. gada 11. augusts.
Pegans, Berijs. Uzņēmuma kultūras attīstīšana: līdera prieks . Konteksta prese, 1996.
