Ideālā pasaulē labākie cilvēki strādātu pie lielākajiem līderiem un baudītu optimālus apstākļus. Bet, ja jūsu definīcija “vislielākais” ietver ģēniju un mežonīgas ambīcijas, tad darba apstākļi var būt briesmīgi. Daži no izcilākajiem, radošākajiem uzņēmējiem ir pakļāvuši darbiniekus pazemojumam un pamudinājuši viņus izsmelties savu pasauli mainošo redzējumu dēļ. Bieži darbiniekiem ar to ir bijis labi.
Savā jaunajā grāmatā Līderi: mīts un realitāte , Ģenerālis Stenlijs Makhristāls uzdod šo izaicinošo jautājumu: 'Ja vadība ir tik ļoti atkarīga no cilvēkiem, kāpēc mūs tik enerģiski virza vadītāji, kas par prioritāti izvirza savu misiju, nevis savu tautu?' McChrystal, kurš vadīja Apvienoto speciālo operāciju pavēlniecību Irākā un bija ASV spēku augstākais komandieris Afganistānā, šai tēmai pievēršas, veicot gadījumu izpēti par Voltu Disneju un Koko Šanelu - diviem dibinātājiem, kuri radīja debesu produktus, vienlaikus darbiniekus pārdzīvojot ellē.
Disnejs atteicās dalīties ar kredītiem, bieži bija grezns un nesabiedrisks, un pret kritiku izturējās agresīvi, vienlaikus neslavējot. Chanel izteica nepatīkamas piezīmes par strādnieku izskatu, piespieda modeļus stāvēt stundām ilgi un prasīja, lai visi operē Koko laiku. (Grāmata pievērš uzmanību citām līderības spriedzēm, izmantojot 13 gadījumu izpēti, sākot no Robespjēra līdz Mārgaretai Tečerei.)
Tomēr gan Disnejs, gan Chanel piesaistīja darbiniekus, kuri bija labākie savā jomā. Intervijā McChrystal paskaidroja, ka 'mums visiem ir kaut kas tāds, kas vienkārši vēlas būt daļa no kaut kā īpaša'. Cilvēks novērtē nepiederošo cilvēku cieņu, kuri apbrīno sava darba devēja jauninājumus vai amatus, viņš saka. Vēl svarīgāk ir tas, ka viņi vēlas būt izcilākā komandā, veicot darbu, kura kvalitāte un ambīcijas ir nepārspējamas. 'Ar Koko Šanelu bija ļoti grūti strādāt, taču, ja jūs bijāt viņas komandā, jūs spēlējāt Ņujorkas modes jeņķos,' saka Makkristaals. 'Šie līderi visādā ziņā var būt neto negatīvie, izņemot to, ka viņi ir radījuši kaut ko īpašu.'
McChrystal salīdzina darbinieku vēlmi upurēt savu laimi un pat savu veselību ar elitāro militāro vienību dalībnieku attieksmi. 'Disciplīna var būt stingrāka. Darbs var būt grūtāks. Briesmas var būt intensīvākas, ”viņš saka. 'Un jūs sakāt: kāpēc gan kāds to darītu?'
kāda rase ir romiešu valda
Viņa atbilde: Kad runa ir par izcilākajiem līderiem, kas veic revolucionāru darbu, cilvēki neveic izmaksu un ieguvumu analīzi par saviem lēmumiem palikt pie sevis. 'Tā ir gandrīz garīga sajūta, ko viņi iegūst no noteiktiem līderiem un cēloņiem,' saka Makkristaals.
Vadītājs kā skolotājs
Daži cilvēki seko līderiem, no kuriem viņi var mācīties, pat ja šīm nodarbībām ir sava cena. McChrystal kā piemērus min tiesnešu ierēdņus, ģenerāļu palīgus un Baltā nama darbiniekus. Šādi cilvēki intensīvas spiediena laikā pavadīja ārprātīgas stundas, lai nesabojātu savus CV, bet gan par iespēju novērot izcilākos talantus, kas darbojas lietu epicentrā. 'Viņi saka:' Es to darīšu uz ierobežotu laiku, jo iznākšu tik sagatavots citām lietām, 'viņš saka. 'Jūs varat strādāt pie briesmīga līdera un uzzināt daudz, ja jūs vienkārši panesat vadības daļu.'
McChrystal saka, ka vairums līderu, kuri uzskata, ka viņi ir pietiekami ārkārtīgi, lai iedvesmotu kultam līdzīgu uzticību, iespējams, nav. Bet pat tiem, kas spēj atbrīvoties no pārdomātas uzvedības, vajadzētu pretoties. Viņš atzīst, ka jebkurā organizācijā, it īpaši uzņēmumu skaita palielināšanā, būs periodi, kas prasa intensīvu darbu, kur ļaunprātīgas izmantošanas iespējas ir lielas. 'Līderi sajūt panākumus, un tas var kļūt nežēlīgi, ja viņiem ārkārtīgi smagi jāpiespiež cilvēki,' viņš saka. 'Bet no otras puses viņiem jāatgriežas racionālākā vietā.'
Savā dzīves posmā, pēc Makhristāla teiktā, viņš bija gatavs racionalizēt cilvēku virzīšanu uz robežas svarīga iemesla vārdā. 'Tagad,' viņš saka, 'es domāju, ka organizācija pastāv cilvēkiem.'
cik vecs ir Greisons Krislijs
McChrystal citē pretterorisma spēku vadītāju, kura labā viņš strādāja 90. gados: 'Jūsu nozīmi misijai nenosaka jūsu tuvums mērķim.' Viņš skaidro, ka tas nozīmē, ka komandanti, kas dodas misijā, to dara iepirkumu, loģistikas, personāla vadības un daudzu citu funkciju aizmugurē. Labie līderi, pēc viņa teiktā, pastāvīgi norāda uz ieguldījumu, ko visi darbinieki - pat zemākajos līmeņos - veic organizācijā un, vēl vairāk, uz līdera panākumiem.
Sekotāji ir sarežģīti
Galu galā McChrystal atgriežas pie sekotājiem, cilvēkiem, kuri paliek ārkārtīgi uzticīgi līderiem, kuri izturas pret viņiem ļaunprātīgi. Viņš piemin Roberta E. Lī pastāvīgo popularitāti ar saviem karaspēkiem, neskatoties uz to, ka, “ja jūs strādājat pie viņa 62. vai 63. gadā, izredzes kļūt par cietušo bija ārkārtīgi lielas.
'Kad cilvēki sazinās ar līderi, viņi ir gatavi novērst vājās vietas un trūkumus,' saka Makhristāls. 'Tas, kas notiek starp līderiem un sekotājiem, nav pilnīgi racionāls.'
