Džastins M. Deonarīns ir industriālās organizācijas psihologs ar Psihometrija Kanāda , an Uzņēmēju organizācija (EO) - dalībfirma, kas sniedz novērtēšanas konsultāciju pakalpojumus, lai palīdzētu uzņēmumiem pieņemt darbā pareizos cilvēkus un attīstīt komandas un vadītājus. Džastins nodarbojas ar datiem balstītu izpēti, lai izstrādātu pielāgotus risinājumus, kas cilvēkiem un organizācijām palīdz optimizēt veiktspēju. Mēs viņam vaicājām par atvienoto korporatīvo kultūru problēmām. Lūk, ko viņš kopīgoja:
Uzņēmēji un biznesa vadītāji bieži uzskata, ka viņiem ir tiesības veidot sava uzņēmuma kultūru. Bet vai viņi to dara?
cik vecs ir Maikls Smits
Nesen es analizēju acu atvēršanas gadījumu izpēti par valsts mazumtirdzniecības ķēdi, kurā strādā vairāk nekā 20 000 darbinieku, kur augstākā vadība veicināja novatorisku domāšanu kā galveno vērtību. Lai atbalstītu šo vērtību, cilvēkresursi uzstāja, ka novatoriska pieeja ir nepieciešama ikvienam amatam, ieskaitot frontes darbiniekus. Tomēr priekšējās vadības komanda tam nepiekrita, atzīstot, ka novatoriska domāšana nav kritiska, lai gūtu panākumus priekšējās līnijas pakalpojumu sniegšanā.
Lūk, kas paver acis: Psihometriskā novērtējuma dati gadu gaitā atklāja diezgan zemu apetīti pēc jauninājumiem visos organizācijas līmeņos - ieskaitot vecāko vadību. Faktiski, ievērojot noteiktos noteikumus, bija viena no spēcīgākajām iezīmēm, kas parādījās visā uzņēmumā.
Atgādinot, augstākā vadība vēlējās, lai darbinieki ieviestu jauninājumus, taču patiesībā jauninājumi ir kļuvuši par aizmuguri noteiktajām procedūrām. Kāpēc tad tas notika?
Tas ir pārsteidzoši izplatīts scenārijs. Visu nozaru uzņēmumi apzinās “lieliskas” korporatīvās kultūras veidošanas vērtību. Katru gadu tiek rakstīti tūkstošiem ziņu par to, kā veidot vai izmantot “lielisku” kultūru. Google to, un jūs iegūsiet vairāk nekā 581 miljonu rezultātu. Tomēr “lieliska” korporatīvā kultūra automātiski nedod panākumus biznesā. Uzņēmumi ar “lielisku” kultūru var izgāzties plaukst daudzi uzņēmumi ar “toksisku” kultūru .
Kāpēc pēdiņās ir “lieliski”? Jo a pieguļošs kultūra - tāda, kas būtu lieliski piemērota jūsu organizācijai - nav universāls risinājums. Nav burvju formulas, lai veiksmīgi izveidotu kultūru, kas darbojas jūsu biznesā. Korporatīvās kultūras bieži tiek veidotas pēc dažiem veiksmīgiem uzņēmumiem, bet vai visi šo kultūru aspekti būtu piemēroti jūsu unikāla organizācija?
Citāds korporatīvās kultūras skatījums
Es korporatīvo kultūru uztveru kā Geštalta vienību: indivīdiem ir kopīga attieksme un vērtības, un kultūra izriet no šīm kopīgajām iezīmēm - vai nu pozitīvām, vai negatīvām. Bet ir svarīgi atcerēties, ka dažādas kultūras darbojas dažādās grupās. Piemēram, dažas organizācijas atbalsta grieztu kultūru, un cilvēki, kas uzplaukst konkurences apstākļos, to mīl. Citi uzskata, ka kakla kultūras ir negatīvas un no tām izvairās, dodot priekšroku sadarbības atmosfērai.
Divas labas kultūras galvenās iezīmes jūsu uzņēmumam ir:
- Jūsu kultūra ļauj gūt panākumus visiem uzņēmuma darbiniekiem.
- Jūsu kultūra darbojas visiem iesaistītajiem.
Tas ir tik vienkārši.
Vai vadības komanda var ietekmēt kultūru?
Vai vadībai ir teikšana organizācijas kultūrā? Daži, bet varbūt ne tik daudz, kā jūs domājat, vai vadītāji varētu vēlēties. Līderi var īstenot politiku, kas nāktu par labu organizācijai (elastīgs darba laiks), taču augstākās vadības faktiskās vēlmes (graujošas inovācijas) ne vienmēr var tikt realizētas.
Kad vadītāji apzinās gan sevi, gan darbinieku vajadzības, parādās rezonējošas vērtības, kas visus virza vienotā virzienā - tas ir „savienotas” korporatīvās kultūras pazīme.
Ja vadītāji neapzinās sevi un citus, veidojas un saduras grupas ar dažādām vērtībām. Rodas “atvienota” kultūra, un grupas sacenšas, lai popularizētu kultūru, kas vislabāk atbilst viņu interesēm. Tiek ignorēta iespējamība, racionalitāte un pieņemšana.
cik daudz ir bumer esiason vērts
Kādas ir atvienotas korporatīvās kultūras pazīmes?
Kā jūs varat atpazīt atvienotu korporatīvo kultūru? Vispārējās pazīmes ir liela mainība, zema morāle, produktivitātes trūkums, nelaimīgi darbinieki un potenciāli neapmierināti klienti. Uzmanieties no šiem komentāriem darba devēju vērtēšanas vietnēs:
- 'Darbinieki kautuvē tiek apklusināti un pret viņiem izturas kā pret jēriem.'
- 'Uzņēmums darbotos daudz vienmērīgāk, ja izpilddirektors nebūtu ceļā.'
- 'Padoms vadībai: nekad neieiet birojā. Mēs esam labāki bez jums. '
Kā jūs varat izvairīties no nesaistītas kultūras?
Skaidrs, ka neviens uzņēmums nevēlas, lai šādas atsauksmes parādās Google meklējumos. Tāpat kā daudzu “slimību” gadījumā, galvenā ir profilakse. Ir ļoti svarīgi identificēt un mazināt atvienošanu pirms darbinieku aiziešanas un negatīvu atsauksmju publicēšanas.
Iepriekš pieminētajā gadījuma izpētē vadības komandas iebildumi kalpoja par modināšanas zvanu HR. Viņi saprata, ka inovācija - kaut arī tā ir organizatoriskajām vērtībām atbilstoša iezīme - nenovedīs pie darbinieku panākumiem priekšējās līnijas lomās. Atklāta komunikācija ļāva uzņēmumam ietaupīt potenciālos apgrozījuma jautājumus - un, iespējams, arī dažas negatīvas atsauksmes.
Citiem vārdiem sakot, ir svarīgi sazināties ar visiem jūsu organizācijas līmeņiem. Uzziniet, kādas ir viņu problēmas, un izprotiet, kas darbiniekiem ir nepieciešams, lai gūtu panākumus.
Psihometriskie novērtējumi var būt spēcīgs sākumpunkts, veidojot vai uzturot saistītu korporatīvo kultūru. Tie nodrošina sistēmu, lai palīdzētu indivīdiem izprast sevi (pašapziņu) un citus (citu izpratni).
Korporatīvā kultūra ir citas izpratnes paplašināšana organizācijas līmenī. Kaut arī šīs sistēmas palīdz indivīdiem izprast sevi un apkārtējos, konsekventa sistēma uzņēmumā palīdz veicināt kopīgu vērtību - un līdz ar to arī saistītas kultūras - rašanos.
