Kvalitātes loks ir līdzdalības vadības paņēmiens, kas prasa darbiniekiem palīdzību ar viņu pašu darbu saistīto problēmu risināšanā. Loki tiek veidoti no darbiniekiem, kas strādā kopā operācijā un kuri ik pa laikam tiekas, lai pārrunātu kvalitātes problēmas un izstrādātu risinājumus uzlabojumiem. Kvalitātes aprindām ir autonoms raksturs, parasti tās ir mazas, un tās vada vadītājs vai vecākais darbinieks. Darbinieki, kas piedalās kvalitatīvos lokos, parasti tiek apmācīti oficiālās problēmu risināšanas metodēs, piemēram, prāta vētrā, pareto analīzē un cēloņu un seku diagrammās, un pēc tam tiek mudināti šīs metodes piemērot vai nu specifiskām, vai vispārējām uzņēmuma problēmām. Pēc analīzes pabeigšanas viņi bieži prezentē savus secinājumus vadībai un pēc tam veic apstiprinātu risinājumu ieviešanu. Pareto analīze, starp citu, ir nosaukta itāļu ekonomista Vilfredo Pareto vārdā, kurš novēroja, ka 20 procenti itāļu saņēma 80 procentus no ienākumiem - tādējādi princips, ka lielāko daļu rezultātu nosaka daži iemesli.
ASV ražotāju interesi par kvalitātes aprindām izraisīja dramatiski Japānas preču kvalitātes un ekonomiskās konkurētspējas uzlabojumi pēc Otrā pasaules kara. Japānas kvalitātes aprindās uzsvars tika likts uz defektu novēršanu, nevis uz izkaušanu pēcražošanas pārbaudes laikā. Japāņu kvalitātes aprindās arī mēģināja samazināt lūžņus un dīkstāves laiku, kas radies detaļu un izstrādājumu defektu dēļ. Amerikas Savienotajās Valstīs kvalitātes loku kustība attīstījās, lai aptvertu plašākus izmaksu samazināšanas, produktivitātes uzlabošanas, darbinieku iesaistīšanas un problēmu risināšanas mērķus.
Kvalitātes apļa kustība, kā arī pilnīga kvalitātes kontrole, kas tika plaši izplatīta 1980. gados, zemāk apspriesto iemeslu dēļ lielā mērā ir pazudusi vai ir būtiski mainījusies.
cik veca ir Katrīna Erbe
PAMATOJUMS
Kvalitātes aprindas sākotnēji bija saistītas ar Japānas vadības un ražošanas metodēm. Kvalitatīvu aprindu ieviešanu Japānā pēckara gados iedvesmoja ASV valdības statistiķa V. Edvardsa Deminga (1900—1993) lekcijas. Demings savus priekšlikumus pamatoja ar ASV uzņēmumu pieredzi, kas darbojas saskaņā ar kara laika rūpniecības standartiem. Atzīmējot, ka amerikāņu vadība tiešajiem vadītājiem un inženieriem parasti bija uzticējusi apmēram 85 procentus no atbildības par kvalitātes kontroli un tikai aptuveni 15 procentus no līnijas darbiniekiem, Demings apgalvoja, ka šīs akcijas būtu jāmaina. Viņš ierosināja pārveidot ražošanas procesus, lai pilnīgāk ņemtu vērā kvalitātes kontroli, un nepārtraukti visus uzņēmumā esošos darbiniekus izglītot - no augšas uz leju - kvalitātes kontroles tehnikā un statistikas kontroles tehnoloģijās. Kvalitātes aprindas bija līdzeklis, ar kuru šī nepārtrauktā izglītība bija jānotiek ražošanas darbiniekiem.
Demings prognozēja, ka, ja japāņu firmas pieņems viņa atbalstīto kvalitātes kontroles sistēmu, visas pasaules valstis piecu gadu laikā Japānas produktiem noteiks importa kvotas. Viņa pareģojums tika apstiprināts. Deminga idejas kļuva ļoti ietekmīgas Japānā, un viņš saņēma vairākus prestižus apbalvojumus par ieguldījumu Japānas ekonomikā.
Deminga kvalitātes aprindu principi kvalitātes kontroli vienkārši pārcēla uz agrāku pozīciju ražošanas procesā. Tā vietā, lai paļautos uz kļūdām un defektiem, paļaujas uz pēcapstrādes pārbaudēm, kvalitātes aprindas mēģināja novērst defektu rašanos. Kā papildu bonuss tika samazināta iekārtas dīkstāves un materiālu lūžņi, kas agrāk radās produkta defektu dēļ. Deminga ideja, ka kvalitātes uzlabošana varētu palielināt produktivitāti, izraisīja Japānā kopējās kvalitātes kontroles (TQC) koncepcijas izstrādi, kurā kvalitāte un produktivitāte tiek uzskatīta par divām monētas pusēm. TQC arī prasīja, lai ražotāja piegādātāji izmantotu kvalitātes aprindas.
Kvalitātes aprindas Japānā bija daļa no relatīvi kooperatīvu darba un vadības attiecību sistēmas, iesaistot uzņēmumu arodbiedrības un garantējot nodarbinātību mūža garumā daudziem pilna laika pastāvīgajiem darbiniekiem. Atbilstoši šai decentralizētajai, uz uzņēmumu orientētajai sistēmai, kvalitātes aprindas nodrošināja līdzekli, ar kuru ražošanas darbiniekus mudināja piedalīties uzņēmuma jautājumos un ar kuru palīdzību vadība varētu gūt labumu no ražošanas darbinieku tuvajām zināšanām par ražošanas procesu. Tikai 1980. gadā izmaiņas, kas izrietēja no darbinieku ierosinājumiem, ļāva ietaupīt 10 miljardus USD japāņu firmām un 4 miljardus USD Japānas darbiniekiem.
Aktīva amerikāņu interese par Japānas kvalitātes kontroli sākās pagājušā gadsimta 70. gadu sākumā, kad ASV aviācijas un kosmosa ražotājs Lockheed noorganizēja Japānas rūpniecības rūpnīcu tūri. Šis brauciens iezīmēja pagrieziena punktu iepriekš izveidotajā modelī, kurā japāņu menedžeri veica izglītojošas ekskursijas pa rūpniecības rūpnīcām Amerikas Savienotajās Valstīs. Pēc tam šeit kvalitatīvi apļi ātri izplatījās; līdz 1980. gadam vairāk nekā puse Fortune 500 firmu bija ieviesušas vai plāno ieviest kvalitātes lokus. Lai pārliecinātos, tie netika uzstādīti vienmērīgi visur, bet tika ieviesti eksperimentāliem mērķiem un vēlāk selektīvi paplašināti - un arī izbeigti.
Deviņdesmito gadu sākumā ASV Nacionālā darba attiecību padome (NLRB) pieņēma vairākus svarīgus lēmumus attiecībā uz noteiktu kvalitātes aprindu formu likumību. Šie nolēmumi tika balstīti uz 1935. gada Vāgnera likumu, kas aizliedza uzņēmumu arodbiedrības un vadības pārstāvētās darba organizācijas. Vienā NLRB lēmumā atzītas par nelikumīgām kvalitātes programmas, kuras izstrādājusi firma, kurās ietvertas darba kārtības, kurās dominē firma, un pievērsta nodarbinātības nosacījumiem firmā. Citā nolēmumā tika atzīts, ka uzņēmuma darba vadības komitejas faktiski darba organizācijas izmantoja, lai apietu sarunas ar arodbiedrību. Šo nolēmumu rezultātā vairāki darba devēju pārstāvji pauda bažas, ka tiks traucēta kvalitātes aprindu darbība, kā arī cita veida darba pārvaldības sadarbības programmas. Tomēr NLRB paziņoja, ka šie nolēmumi nebija vispārīgi apsūdzības pret kvalitātes aprindām un darbaspēka vadības sadarbības programmām, bet bija vērsti tieši uz attiecīgo uzņēmumu praksi.
SUDRABA BULLETES UN IETEIKUMS
2000. gadu vidū kvalitātes aprindas gandrīz vispār tiek nodotas vadības tehnikas atkritumu tvertnei. Džeimss Zimmermans un Džeimijs Veiss, raksta iekšā Kvalitāte , rezumēja šo jautājumu šādi: “Pēdējo gadu desmitu laikā kvalitātes un produktivitātes iniciatīvas ir radušās un notikušas. “Jau veikto cenu” sarakstā ietilpst kvalitātes aprindas, statistikas procesu kontrole, pilnīga kvalitātes vadība, Baldrige protokola diagnostika, uzņēmuma mēroga resursu plānošana un liesa ražošana. Lielākā daļa teorētiski ir bijuši pamatoti, bet īstenošanā pretrunīgi, ilgtermiņā ne vienmēr pildot savus solījumus. ”
Nilewide Marketing Review teica to pašu ar līdzīgiem vārdiem: “Vadības modēm vajadzētu būt biznesa pasaules lāstam - tikpat neizbēgami kā nakts seko dienai, nākamā iedoma seko pēdējai. Nekas vairāk neraksturo šīs sekojošās tā sauktās izcilības katastrofālo raksturu kā kvalitātes aprindu piemērs. Viņi 80. gadu beigās pacēlās līdz faddish augstumam, parādot tā dēvēto Japānas uzņēmumu noslēpumu un to, kā Amerikas uzņēmumi, piemēram, Lockheed, izmantoja tos savā labā. Visu jauno konsultāciju un vadības rakstu vidū visi ignorēja faktu, ka Lockheed tos bija pametis 1978. gadā, un mazāk nekā 12% sākotnējo uzņēmumu tos joprojām izmantoja.
Harvey Robbins un Michael Finley, rakstot savā grāmatā, Kāpēc jaunās komandas nedarbojas , izteicu to visgrūtāk: 'Tagad mēs zinām, kas notika ar kvalitātes aprindām visā valstī - viņi izgāzās, jo viņiem nebija varas un neviens viņos neklausījās.' Robbins un Finley min Honeywell gadījumu, kurš izveidoja 625 kvalitātes apļus, bet pēc tam 18 mēnešu laikā bija pametis visus, izņemot 620.
Japānas rūpniecība acīmredzami pieņēma un izmantoja kvalitātes aprindas (amerikāņu domātāja ideja), un QC ir veicinājusi pašreizējo japāņu dominanci daudzās nozarēs, īpaši automobiļos. Ja QC kļuva par modi ASV un neizdevās sasniegt, ieviešana noteikti bija viens svarīgs iemesls - kā norādīja Zimmermans un Veiss. ASV QC adapteri, iespējams, uztvēra šo praksi kā sudraba lodi un netraucēja šaut taisni. Iemesls, kāpēc virkne citu bez šaubu saprātīgu vadības paņēmienu, šķietami, nav spējuši iegūt vilces spējas, var būt saistīts ar mūsdienu vadības tendenci pieņemt mehāniskas panākumu receptes, nemazinot tās pilnībā saprast un internalizēt un absorbēt viņu garu. .
kādā aviokompānijā strādā Heather Seidel
PRASĪBAS GŪŠANAI
Pielāgošanās problēmas, kuru dēļ kvalitātes aprindas ir pamestas, tiek skaidri noteiktas, aplūkojot apstākļus, kurus divi eksperti uzskata par nepieciešamiem, lai panāktu kvalitatīvu loku. Rons Basu un Dž. Nevans Raits savā grāmatā Kvalitāte ārpus Six Sigma (cita kvalitātes vadības metode) noteica septiņus nosacījumus veiksmīgai kvalitātes aprindu ieviešanai. Tie ir apkopoti zemāk:
- Kvalitātes aprindās pilnībā jābūt brīvprātīgajiem.
- Katram dalībniekam vajadzētu būt atšķirīgas funkcionālās aktivitātes pārstāvim.
- Problēma, kas jārisina QC, būtu jāizvēlas Komisijai aplis , nevis vadība, un izvēle tiek ievērota, pat ja tā acīmredzami nenoved pie vadības mērķa.
- Vadībai ir jāatbalsta loks un tā pienācīgi jāfinansē arī tad, ja pieprasījumi ir niecīgi un izdevumus ir grūti iedomāties kā reālu risinājumu meklējumus.
- Apļa dalībniekiem jāsaņem atbilstoša apmācība problēmu risināšanā.
- Lokam jāizvēlas savs vadītājs no saviem biedriem.
- Vadībai par komandas mentoru jāieceļ vadītājs, kura uzdevums ir palīdzēt pulciņa locekļiem sasniegt savus mērķus; bet šī persona nedrīkst vadīt QC.
'Kvalitātes aprindas ir izmēģinātas ASV un Eiropā, bieži vien ar sliktiem rezultātiem,' saka Basu un Raits. 'No mūsu apvienotās pieredzes kvalitātes aprindās Austrālijā, Lielbritānijā un Eiropā, Dienvidamerikā, Āfrikā, Āzijā un Indijā mēs uzskatām, ka kvalitātes aprindas darbosies, ja tiks piemēroti [šie] noteikumi.'
Jebkurš pieredzējis menedžeris, domājot par iepriekš parādītajiem noteikumiem un tipiskajām vadības vidēm, kurās viņš vai viņa strādā vai ir strādājis agrāk, varēs diezgan viegli saprast, kāpēc QC nav stingri nostiprinājies ASV vidē. Kas attiecas uz mazo uzņēmumu īpašnieku, viņš vai viņa patiesībā var būt ļoti labā stāvoklī, lai izmēģinātu šo pieeju, ja tā jūtas dabiski. Acīmredzami svarīgs panākumu elements, ko apstiprina Basu un Wright, ir tas, ka QC ir jāīsteno uzticības un iespēju vidē.
vai lara Spensere joprojām ir precējusies
BIBLIOGRĀFIJA
Basu, Rons un Dž. Nevans Raits. Kvalitāte ārpus Six Sigma . Elsevjē, 2003. gads.
Kols, Roberts. Kvalitātes iedoma pārvaldīšana: kā Amerika iemācījās spēlēt kvalitatīvu spēli . Oksfordas Universitātes izdevniecība, 1999. gads.
'Atdarināt izcilību?' Nilewide Marketing Review . 2005. gada 23. oktobris.
Robins, Hārvijs un Maikls Finlijs. Kāpēc nedarbojas jaunās komandas: kas notiek nepareizi un kā to pareizi izdarīt . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmermans, Džeimss P. un Džeimijs Veiss. 'Sešas Sigmas septiņi nāves grēki: lai arī septiņi grēki var būt nāvējoši, ir iespējama izpirkšana.' Kvalitāte . 2005. gada janvāris.
