Redaktora piezīme: Pēc metro leikēmijas diagnosticēšanas pirms diviem gadiem 67 gadu vecumā miris Subway dibinātājs Freds DeLuka, otrdien paziņoja uzņēmums.
17 gadu vecumā Freds DeLuka izmantoja ģimenes drauga ieguldījumus 1000 ASV dolāru vērtībā, lai atvērtu sviestmaižu veikalu Bridžportā, Konektikutas štatā. Mūsdienās Subway visā pasaulē ir vairāk vietu nekā tuvākajam konkurentam McDonald's. DeLuca, tagad 65 gadus vecs un dzīvo Fortloderdeilā, Floridā, stāsta šo stāstu.
1974. gadā mēs sākām franšīzi. Mums nebija liela domāšanas procesa, izņemot to, ka labi, franšīze mums palīdzēs sasniegt 32 veikalu mērķi un palīdzēs mums vadīt veikalus tālāk no mājām. Mums vajadzēja patiešām ilgu laiku, lai apgūtu franšīzes biznesu, jo mēs sākām ar baltu lapu. Mums nebija neviena franšīzes trenera vai padomdevēja.
Astoņus gadus vēlāk mēs pārdzīvojām mācīšanās līkni. Mums bija liela pieredze, un mēs no 16 veikaliem izaugām līdz 200 veikaliem. Es sēdēju un teicu: 'Ak, Dievs, mēs zinām, ko mēs šeit darām. Nez, kādas ir iespējas? '
Es apskatīju mūsu veikalu blīvumu salīdzinājumā ar McDonald's un citām vadošajām restorānu ķēdēm. Mūsu spēcīgajās teritorijās mums bija tikpat daudz veikalu kā viņiem, un šķita, ka mums klājas labi. Vai mēs varētu atvērt tik daudz veikalu, cik McDonald's bija visur? Es nodomāju: Jā. Kāpēc ne? Visur, kur viņiem ir veikals, mums var būt veikals.
Tajā laikā McDonald's bija gandrīz 8000 veikalu. Es vēl negribēju iet līdz šai robežai - tāpēc, lai būtu konservatīvs, es izvirzīju mērķi, lai mēs līdz 1994. gadam sasniegtu 5000 veikalus.
Domāšanas process nebija šausmīgi sarežģīts. Salīdzinājumā ar citiem restorāniem mums bija zema franšīzes maksa un neliels avansa ieguldījums. Mūsu veikali bija vienkārši un lēti būvējami. Zemā franšīzes maksa radās tāpēc, ka mēs nezinājām, ko darām. Sākumā mēs iekasējām vienotu franšīzes maksu USD 5000 apmērā, un pēc vairāku mēnešu mēģinājumiem mēs nevarējām panākt, lai kāds nopērk. Tāpēc es samazināju maksu līdz 1000 USD, un daži cilvēki pievienojās. Dažus gadus vēlāk mēs to pārvietojām līdz 5000 USD.
Mēs izveidojām programmu atsevišķiem franšīzes ņēmējiem, kurā mēs samaksājām viņiem par jaunu veikalu atvēršanu un citu franšīzes ņēmēju atbalstīšanu viņu reģionā. Nekāds veids, kā tāds uzņēmums kā mūsu, vienlaikus bez šiem attīstības aģentiem nebūtu varējis pievienot tik daudz cilvēku un tik daudz vietu. Ir trīs iemesli, kāpēc viņi guva panākumus. Nr. 1, viņiem visiem bija pieredze metro biznesā. Nr. 2, viņi dzīvoja teritorijā. Un Nr. 3 viņiem bija atbilstoši stimuli paveikt darbu.
Tajā brīdī mēs augām patiešām ātri. Es ļoti skaidri atceros, ka domāju, ka nokļūt tūkstoš veikalos [1987. gadā] bija liels darījums. Bet joprojām bija daudz cilvēku, kuri nezināja, kas ir Subway. Lieta, kas mani patiešām pārsteidza, bija tas, cik es joprojām negatavojos. Mums bija tūkstoš veikalu, bet es jutos kā tikai 500 veikalu prezidents - bija tik daudz lietu, ko nezināju. Lieta, ko es iemācījos, bija tā, kas man bija nepieciešama pirms gada. Kādā brīdī šī sajūta apstājas - varbūt dodoties no 9000 līdz 10 000 veikalu.
Līdz 1990. gadam mums bija 5 144 vietas, un mērķis bija līdz 1995. gadam sasniegt 8000 veikalu. Galu galā franšīzes ņēmēji ir celtnieki; viņi vēlas vadīt vairākus veikalus.
Tāpēc es sāku aplūkot citus jēdzienus, kas varētu būt interesanti: Cajun Joe's, ceptas vistas vieta; Q Burger; We Care Hair - maza matu griešanas ķēde. Cajun Joe's bija pirmā jaunā koncepcija, kuru mēs izveidojām. Mēs diezgan ātri pārdevām daudz franšīzes un atvērām virkni veikalu.
Mēs domājām: Nu, tas nav ļoti grūti. Bet īpašuma īrē un veikala izveidē nav nekas ļoti sarežģīts. Galvenais ir tas, ka pašam veikalam ir nepieciešami noteikti pamati, kas darbojas. Kajuns Džo izgāzās. Mēs kopjam matus apmēram 200 veikalos. Q Burger bija eksperimentāla lieta, ko vēlējās izdarīt franšīzes ņēmējs. Varbūt atvērts viens vai divi veikali, bet mēs nolēmām, ka tas nav dzīvotspējīgs bizness.
Līdz 1995. gadam mums bija 10 000 veikalu, nevis 8000, un pēkšņi mums radās jautājumi par kanibalizāciju. Tas nebija jauns. Toreiz, kad mums bija 200 veikalu, franšīzes ņēmēji domās, vai mums ir pārāk daudz veikalu. Tagad mēs saskārāmies ar apsūdzībām, ka Subway pārdos franšīzi jebkuram vecam vīram, cilvēkiem, kuri nemāk lasīt angļu valodu. Reportieri sāka domāt, ka franšīzes ņēmēji nevar nopelnīt iztiku, strādājot ar mūsu veikaliem. Mums visiem šiem cilvēkiem bija sūdzība Federālajai tirdzniecības komisijai.
Kādu dienu sieviete no FTC mārketinga prakses nodaļas apmeklēja mūsu galveno mītni. Viņa pavadīja lielāko dienas daļu pie mums, apmeklējot dažādas nodaļas, uzdodot virkni jautājumu, bakstoties. Dienas beigās es jautāju, vai viņa vēlas apmeklēt franšīzes ņēmēja apmācības klasi. Viņa teica, ka jā, un apsēdās istabas aizmugurē. Nodarbības laikā es piecēlos un palūdzu praktikantiem runāt par viņu izcelsmi. Es jautāju: 'Cik daudziem cilvēkiem ir radinieki, kuri jau darbojas franšīzē ar Subway?' Rokas uzšaujas. 'Kuram šeit ir koledžas grāds?' Daudzas rokas iet uz augšu. Tad es teicu: 'Kurš šeit ir ieguvis augstāko izglītību, piemēram, maģistra vai biznesa grāds?' Ķekars roku iet uz augšu. 'Kas ir ieguvis doktora grādu?' Viena roka iet uz augšu. Tā bija laba diena - šķita, ka pēc tam liela daļa kritikas norima. Es nezinu, vai tas bija nejaušs.
Šāda strīda pārvarēšana nav tik maģiska vai noslēpumaina, kā jūs domājat. Mēs izveidojām vietņu pārskatīšanas sistēmu, lai risinātu kanibalizācijas problēmu. Jebkurš franšīzes ņēmējs, kurš vēlējās iebilst pret jaunu veikalu, ieguva iespēju izteikties.
Es domāju, ka tas palīdzēja tam, ka veikala pamatelements bija diezgan labs. Tā kā veikali strādāja, franšīzes ņēmēji vēlējās izveidot vairāk veikalu. Ja jūsu modelis darbojas, cilvēki, kas ar to ir apmierināti, izpirks tos, kuri nav apmierināti.
Mēs būtu pagājuši garām McDonald's bez Džareda [Fogle, Subway habitué no Indiānas, kura dramatiskais svara zudums tika parādīts ilgstošā Subway reklāmu sērijā] un jaunām maizēm. Tomēr es nedomāju, ka mēs nebūtu tikuši tik tālu, kā mēs to paveicām bez Džereda un jaunās maizes un ēdienkartes, kuru toreiz arī ieviesām.
Kad 2002. gadā beidzot pabraucām garām ASV McDonald's, mēs to nepaziņojām. Līdz tam es nedomāju, ka presei obligāti rūpēs šie skaitļi. Bet kāds uztvēra, ka mēs esam lielāki par McDonald's, un viņi ievietoja nelielu gabaliņu ziņās, un tas pārvērtās par milzu lietu.
Tas pats notika, kad 2010. gadā mēs izturējām McDonald's globālo veikalu skaitu. Nākamajā gadā es devos uz ziemas sanāksmi uz Somiju. Kāds uzrakstīja niecīgu gabalu, un pēkšņi mēs bijām globālas ziņas. Es esmu Somijā, un cilvēki par to ir sajūsmā. Tā bija dīvainākā lieta. Man tas šķita daudz mazāk aizraujoši.
Es jums pastāstīšu, kāpēc es tā domāju. Varbūt tas ir mazliet kā tad, ja mēs gatavotos doties krosa ceļojumā. Mēs iekāpjam automašīnā, un mēs zinām, ka mēs esam 3000 jūdžu attālumā, bet pēc tam 2000 jūdžu attālumā, un pēc tam - 1000 jūdžu attālumā. Jūs zināt, kur atrodaties, un, kad esat piecu jūdžu attālumā, jūs neesat šausmīgi satraukti. Kad jūs tur nokļūsiet, jūs sakāt: Hei, lieliski, mēs esam šeit - bet tas ir tā, it kā jūs redzētu, ka tas nāk. Es domāju, ka fakts, ka jūs varēja redzēt, ka tas nāk uz ilgu laiku, padara to daudz atšķirīgu no pēkšņas laimēšanas loterijā. Tas bija iepriecinoši, taču tas nebija viens no gadījumiem, kas aicināja lēkt augšup un lejup. Vismaz ne man.
Daudzas lietas notiek katru dienu, kad vadāt tādu uzņēmumu kā Subway. Ja jūs pārāk priecājaties par dažām lietām vai esat pārāk nelaimīgs par citām lietām, jūs nolietojat. Vislabāk, ja jūs spējat nedaudz vairāk pacelt sevi.
Strādājot ar saviem produktiem, jebkurā uzņēmumā pastāv visa lietu plūsma. Jūs pārbaudāt šo, to un citu lietu. Mēs visu testēšanu esam uzsvēruši uzturu. Pēdējo gadu laikā mums ir bijusi sāls samazināšanas iniciatīva. Gandrīz katram produktam ir nedaudz sāls - jautājums ir, kā mēs to uzlabosim vai uzturēsim un samazināsim sāli?
cik vecs ir Todijs Smits
Ja esat senlaicīgs Subway ventilators, redzēsit, ka mēs esam pievienojuši spinātus mūsu veikaliem. Mēs pievienotu avokado, ja tas tiktu vienmērīgi pārdots visā valstī, taču lielākā daļa veikalu to vienkārši ieved vasaras mēnešos. Mēs esam pievienojuši arī olu baltuma pīrādziņus, kas veido lielisku sviestmaizi.
Es visiem saku, ka mēs darām tikai trīs lietas. Mēs veidojam pārdošanu veikalu līmenī, peļņu veikalu līmenī un vairāk veikalu. Pirmās divas lietas, protams, notiek tandēmā. Ir diezgan grūti veidot peļņu bez pārdošanas.
Šajā minūtē mums nav veikalu skaitīšanas mērķa. Mēs cenšamies palielināt vidējo veikalu rentabilitāti par 1000 ASV dolāriem nedēļā. Tas, iespējams, neizklausās pēc šausmīgi aizraujošiem mērķiem. Bet mēs zinām, ka, ja mēs varam palielināt rentabilitāti, mums būs viegli izveidot savu veikalu tīklu, jo mūsu franšīzes ņēmēji gūs labāku ieguldījumu atdevi.
