Ņemot vērā to, ko mēs tagad zinām, Džefa Bezosa trajektorija šķiet gandrīz neizbēgama. Amazon dibinātājs un izpilddirektors ir nepielūdzams, cenšoties uzcelt dominējošāko, uz klientiem vērsto uzņēmumu mūsdienu vēsturē. Tas ir piemērots, ņemot vērā, ka viņš pirmo reizi domāja nosaukt savu uzņēmumu Relentless.com.
Skatoties atpakaļ, var viegli aizmirst, ka nerimstošais nenozīmēja neizbēgamu, vismaz ne pirmajos gados. Bet, kad Amazon izpilde sāka atbilst Bezosa redzējumam, radās ārkārtas uzņēmums - tāds, kas mainīja mūsu dzīvi. Bezoss atstāj savu izpilddirektora lomu kā vienu no svarīgākajiem savas paaudzes biznesa līderiem, ņemot vērā, ka viņa uzņēmums ir no nulles līdz gandrīz 1,7 triljoniem ASV dolāru, kas šodien ir Amazon tirgus vērtība. Pa ceļam vīrs, kas atradās “Viss veikals”, sniedza mums dažas no vissvarīgākajām nodarbībām par uzņēmējdarbību, inovācijām un klientu pieredzi. Šeit ir 11 principi, kurus katrs uzņēmējs var iemācīties no Džefa Bezosa.
1. Izmantojiet nožēlas samazināšanas sistēmu.
Kad Bezoss pirmo reizi izklaidējās par ideju pārcelties pa visu valsti, lai izveidotu tiešsaistes grāmatnīcu, viņš izmantoja garīgo vingrinājumu, kuru viņš dēvē par “nožēlas samazināšanas sistēmu”. Ideja bija domāt par 80 gadu sasniegšanu un atskatīšanos uz viņa dzīvi. 'Es vēlos, lai man būtu mazinājies nožēlu skaits,' skaidroja Bezoss. 'Es zināju, ka tad, kad man bija 80 gadu, es nenožēloju, ka esmu to izmēģinājis. Es nenožēloju, ka mēģināju piedalīties šajā internetā sauktajā lietā, kas, manuprāt, būs patiešām liels darījums. '
2. Atrodiet īsto iespēju.
Bezoss nolēma vispirms izveidot interneta biznesu, nevis grāmatu biznesu. Viņš bija strādājis Ņujorkā pie D.E. Šovs, ieguldījumu sabiedrība, dzirdot, ka interneta lietošana pieaug par 2300 procentiem gadā. Viņa matemātika patiesībā bija ļoti nepareiza. Internets pieauga par a faktors no 2300, kas nozīmē, ka tas faktiski pieauga ar ātrumu 230 000 procenti. Arī matemātika darbojās.
cik vecs ir vito šnabels
Bezos nebija īpaši iecienījis grāmatas, taču grāmatas šķita labākais risinājums, lai izmantotu interneta eksplozīvo izaugsmi. 1994. gadā, gadā, kad Amazon sāka darboties, pieejamo grāmatu katalogs drukātā veidā bija faktiski bezgalīgs, un tajā bija vairāk nekā trīs miljoni nosaukumu - tas ir bizness ar garu asti, kas labi piemērots e-pastam. Grāmatu nosūtīšana bija arī samērā vienkārša un nebija īpaši dārga. Idejai, kā sākt, bija jēga.
3. Esi aizrauts ar klientu.
Daudzi uzņēmumi sludina uz klientu orientētu evaņģēliju. Bezoss to dzīvoja. 'Amazon slepenā mērce - Amazon ir vairāki principi, bet pirmā lieta, kas mūs ir veiksmīgi padarījusi, līdz šim ir obsesīvi, piespiedu kārtā koncentrēties uz klientu,' Bezoss sacīja Deividam Rubenšteinam 2018. gada intervijā Vašingtonas Ekonomikas klubs, DC
Viņš nerunāja par labsajūtu. Tas bija vairāk par uzņēmuma izveidi, bez kura cilvēki nevarētu dzīvot. 'Sākotnēji mēs esam koncentrējušies uz to, lai klientiem piedāvātu pārliecinošu vērtību,' viņš rakstīja Amazon 1997. gada vēstulē akcionāriem.
“Pārliecinošs” nozīmēja arī skaidru. Viens bieži citēts piemērs bija Bezosa uzstājība, ka par katru jaunu produktu komanda uzraksta sešu lappušu garu piezīmi un iekļauj preses relīzes paraugu. 'Mēs Amazon neveicam PowerPoint (vai kādu citu uz slaidiem orientētu) prezentāciju,' reiz rakstīja Bezoss. 'Tā vietā mēs rakstām stāstījuma strukturētas piezīmes par sešām lappusēm. Katras sanāksmes sākumā mēs klusībā lasījām vienu sava veida “mācību zālē”. '
Bezoss uzskata, ka formāta stāstījuma stils precizē stratēģiju un ka, jau pašā sākumā rakstot paziņojumu presei, komanda bija spiesta domāt par visu, ko viņi darīja, izmantojot klienta pirmās tikšanās ar produktu objektīvu.
4. Pārliecinieties, ka jūsu vērtība pārsniedz visas izmaksas.
Sākotnējā e-pasta atvēršanas laikā pasūtīšana jebko tiešsaistē bija drausmīga pieredze gan pārdevējiem, gan pircējiem. Tikai apmēram trešdaļai mājsaimniecību bija datori, un tie bija lēni. Vēl mazāk no šīm mājsaimniecībām bija piekļuve internetam. Pastāvošās vietnes bija vienkārši sliktas.
Ja jūs gatavojaties pierunāt kādu nokļūt datorā, iezvanīt interneta savienojumu un nopirkt, labāk piedāvājiet kaut ko tādu, ko viņi nevarēja iegūt nekur citur. Pieredzei bija jārada pietiekama vērtība - piedāvājot zemas cenas, neierobežotu izvēli un nevainojamu piepildījumu -, lai tā pārvarētu agrīnās barjeras, kas saistītas ar pirkšanu tiešsaistē.
Pat tad, kad tīmeklim kļuva vieglāk piekļūt, palika jautājums: vai jūsu vietne kaut kādā taustāmā veidā atvieglo vai uzlabo jūsu klientu dzīvi? Ja tā, viņi, iespējams, nopirks no jums gandrīz jebko. Amazon gadījumā tas notika gandrīz tieši tā.
5. Baidieties no klientiem, nevis konkurentiem.
Nebaidieties no mūsu konkurentiem, jo viņi nekad mums nesūtīs naudu, savulaik savai komandai teica Bezoss. 'Baidieties no mūsu klientiem, jo tie ir cilvēki, kuriem ir nauda.' Citiem vārdiem sakot, koncentrējiet rūpes tur, kur tas patiešām ir svarīgi.
6 Koncentrējieties uz ilgtermiņa perspektīvu.
1997. gadā Amazon joprojām bija salīdzinoši mazs uzņēmums. Tas apkalpoja aptuveni 1,5 miljonus klientu. Bezosa akcionāru vēstule tajā gadā nosūtīja signālu Volstrītai, ka viņam nav svarīgi ceturkšņa ienākumi, un šī iezīme, ko uzņēmums labprāt demonstrētu gadiem ilgi.
'Mēs uzskatām, ka mūsu panākumu pamatmērķis būs akcionāru vērtība, ko mēs radīsim ilgtermiņā,' rakstīja Bezoss. 'Šī vērtība būs tiešs rezultāts mūsu spējām paplašināt un nostiprināt pašreizējo tirgus līdera pozīciju.'
Prime ir lielisks piemērs. Kad tas tika palaists 2005. gadā, tas maksāja 79 USD gadā un piedāvāja bezmaksas divu dienu piegādi. Bezoss vēlāk rakstīs: 'Mēs vēlamies, lai Prime būtu tik laba vērtība, ka jūs būtu bezatbildīgi nebūt biedrs.'
cik vērts ir Brūks Boldvins
Iegūt visus šos dalībniekus par salīdzinoši pieticīgo cenu bija dārgi. Tie, kuri bija gatavi maksāt tik daudz naudas, visticamāk, būs atkārtoti klienti, kuri iegādājās daudz mantu, tas nozīmē, ka piegādes izmaksas varētu ātri pārsniegt dalības cenu. Tas bija punkts. Pārdošanas lēcieni, pat ja tas nozīmētu naudas zaudēšanu īstermiņā, veicinātu lielāku plānu. Un viņi to darīja. Ilgu laiku Amazon gandrīz visu atkal ieguldīja biznesā, veicinot izaugsmi, nevis peļņu. Volstrīta sūdzējās. Bezosam bija vienalga.
7. Padodiet spararatu.
Grāmatas vienmēr bija tikai sākums. Lai piesaistītu vairāk klientu, Bezos plānoja plašu produktu izvēli, par zemām cenām un lielisku klientu apkalpošanu. Klientu skaita palielināšana piesaistītu platformai trešo pušu pārdevējus, kas palielinātu produktu izvēli, kas piesaistītu vēl vairāk klientu utt. Jo vairāk Amazon pārdeva produktu, jo efektīvāki kļuva tā procesi un sistēmas. Jo lielāks pārdošanas apjoms, jo labākas cenas tas varēja iegūt no piegādātājiem, un labāk šīs zemākās izmaksas varēja veltīt izaugsmei. Amazon neizgudroja spararatu - Walmart to izmantoja arī kā darbības principu, taču Bezos & Co noteikti lika tam griezties ātrāk.
8. Īre intensitātei.
Vai vēlaties misionārus vai algotņus? Tas ir jautājums. 'Kā jūs pieņemat darbā lieliskus cilvēkus un atturat viņus prom?' - jautā Bezoss. 'Vispirms dodot viņiem lielu misiju - kaut ko tādu, kam ir reāls mērķis, kam ir nozīme.'
9. Aizsargājiet savu kultūru.
Amazon korporatīvā kultūra nav noslēpums. Ir stāsti par bezgalīgām stundām, nežēlīgiem darba apstākļiem un vidi, kas izspiež cilvēkus ārpus viņu robežām. 'Gandrīz visi, ar kuriem es strādāju, redzēju raudam pie viņu galda,' stāstīja bijušais darbinieks The New York Times par 2015. gada ekspozīciju. Tajā pašā laikā Amazon turpina piesaistīt talantīgus cilvēkus, kuri ir uzbūvējuši produktus un pakalpojumus, kuriem ir bijusi milzīga ietekme uz pasauli. 'Mēs nekad neapgalvojam, ka mūsu pieeja ir pareiza - tieši tā, ka tā ir mūsu -, un pēdējo divu desmitgažu laikā mēs esam savākuši lielu līdzīgi domājošu cilvēku grupu,' Bezos rakstīja investoriem 2016. gadā.
Par jebkādu kritiku, ko jūs varētu izteikt par Amazon intensīvo kultūru, Bezosam ir taisnība, sakot, ka kultūru cilvēki un notikumi laika gaitā “lēnām rada - stāsti par pagātnes panākumiem un neveiksmēm, kas kļūst par dziļu uzņēmuma zinātnes daļu . ' Svarīgi ir atzīt šo vēsturi un rūpīgi to sargāt.
10. Ziniet, kādu lēmumu jūs pieņemat.
Amazon sadala lēmumus, kas tai jāpieņem, divos veidos. 'Ir lēmumi, kas ir neatgriezeniski un ļoti izrietoši; mēs tos saucam par vienvirziena durvīm vai 2. tipa lēmumiem, ”Bezos paskaidro Izgudrot un klīst , viņa rakstu krājums.
Bezoss ir aprakstījis savu 'galvenā ātruma samazināšanas virsnieka' lomu, un 2. tipa gadījumos viņš vienmēr meklē vairāk informācijas, jo lēmums ir ļoti svarīgs, un, tiklīdz tas ir pieņemts, vairs nav iespējams atgriezties. Bezos saka, ka lielākā daļa lēmumu ir divvirzienu vai 1. tipa lēmumi. Tie ir mazāk izrietoši. Izvēlies nepareizi un vari atgriezties. Pēc viņa teiktā, problēma ir abu sajaukšana un pārāk ilgs laiks, lai pieņemtu 1. tipa lēmumus.
'Vai tās ir vienvirziena vai divvirzienu durvis?' - jautā Bezoss. 'Ja tās ir divvirzienu durvis, lēmumu pieņem ar nelielu komandu vai pat ar vienu augstu spriedumu. Pieņem lēmumu. ' Katra uzņēmēja jāizvairās no abu veidu lēmumu sajaukšanas.
cik vecs ir gregs Vogans
11. Klausieties savus kritiķus - bet ne pārāk daudz.
Cilvēki, kas atrodas misijā, sagaida kritiku. 'Ja jūs nevarat atļauties, ka jūs pārprot, nedariet neko jaunu vai novatorisku,' saka Bezoss. Viņš piedāvā arī nelielu ieskatu par kritikas apstrādi. 'Pirmkārt, ieskatieties spogulī un izlemiet, vai jūsu kritiķiem ir taisnība,' saka Bezoss. 'Ja viņiem ir taisnība, mainiet.'
Dažreiz Amazon to dara. Veicot samaksas likmes noliktavās, 2018. gadā tā noteica minimālo algu 15 USD / stundā. Mazāks piemērs: 2009. gadā Amazon nelikumīgi izplatīja Džordža Orvela kopijas 1984. gads . Kad tika informēts par šo problēmu, uzņēmums attālināti izdzēsa kopijas no lietotāju Kindles. Amazon galu galā to izdarīja pareizi, piedāvājot klientiem jaunu grāmatas eksemplāru jeb 30 ASV dolārus kopā ar mea culpa. 'Šī ir atvainošanās par to, kā mēs iepriekš rīkojāmies nelikumīgi pārdotas kopijas 1984. gads un citi romāni par Kindle, ”Bezos pastāstīja klientiem. “Mūsu“ problēmas risinājums ”bija stulbs, nepārdomāts un sāpīgi neatbilst mūsu principiem. Tas ir pilnībā pašu radīts, un mēs esam pelnījuši saņemto kritiku. '
