Ja es varētu izvēlēties kādu dzīvu uzņēmēju smadzenes, es domāju, ka divi no interesantākajiem būtu bijušie Microsoft vadītāji Bils Geitss un Stīvs Ballmers.
Pagājušajā nedēļā man bija iespēja to darīt netieši, intervējot Bobu Mugliju, kurš gadu desmitiem strādāja tieši pie viņiem abiem. To darot, viņš atklāja priekšstatus par vadību, ko viņš ieguva ne tikai no tā, ko viņi labi paveica, bet arī no tā, ko viņi labprātīgi izdarīja.
Neskatoties uz to, ar neto vērtību 79 miljardi USD un 21 miljards USD , attiecīgi, viņi daudz ieguva tieši savas darbības laikā 40 gadus vecajā uzņēmumā.
Muglia 23 gadus pavadīja Microsoft - no 1988. līdz 2011. gadam - un šajā laikā viņš to vadīja Serveru un rīku bizness 16 miljardu ASV dolāru vērtībā . Pēc darba Juniper Networks, pagājušā gada jūnijā viņš kļuva par San Mateo, Kalifornijas štata Snowflake Computing, izpilddirektoru. Oktobrī viņš palīdzēja tagad 65 darbiniekiem mākoņdatošanas datu noliktavas pakalpojumam piesaistīt kapitālu 26 miljonu ASV dolāru apmērā.
Es palūdzu, lai Muglia pastāsta, ko viņš iemācījās no labajām un ne tik labajām lietām, kuras skatījās, kā viņi dara. Šeit ir astoņi priekšstati par vadību, kurus Muglia uzzināja no Geitsa un Ballmera.
Bils Geitss
1. Izveidojiet uzvarošus biznesa modeļus
Šī nepārprotami ir Geitsa neto vērtības atslēga. Geitss spēja izdomāt veidu, kā sadalīt peļņu ar Intel kādreiz milzīgajā un strauji augošajā personālo datoru tirgū. Microsoft to izdarīja, būtībā monopolizējot personālo datoru operētājsistēmu tirgu un pēc tam izmantojot šo spēku, lai mudinātu personāldatorus, piemēram, Dell un Compaq, komplektēt Microsoft programmatūru ar savu aparatūru - to, ko Muglia sauca par OEM modeli.
Kā paskaidroja Muglija, 'Vārti ir atbildīgi par OEM biznesa modeli. Un tas nav kaut kas tāds, par ko citi cilvēki domāja tikai pēc tam, kad viņš bija licis tam darboties. ”
2. Padomājiet par ilgtermiņa
Muglia atklāja, ka Geitss vienmēr domāja par ilgtermiņu un to, kā Microsoft varētu uzvarēt. 'Bils izmantoja ilgtermiņa viedokli. Viņš uzskatīja, ka viņam ir labāka intuīcija par tirgus attīstību un ka Microsoft vajadzētu piegādāt patentētu tehnoloģiju, lai gūtu panākumus ilgtermiņā. Viņš uzskatīja, ka augstākās vadības pienākums ir rūpīgi domāt par to, kā varētu veidoties nākotne, ”sacīja Muglia.
3. Uzbrūk idejām analītiski
Mugliju pārsteidza tas, cik ļoti Geitss gribēja, lai viņa idejas apstrīd citi. Bilam patika, kad cilvēki iegāja viņa kabinetā un paziņoja, ka viņš kļūdās. Viņam bija atšķirīgs skatījums uz realitāti, nekā redzēja citi. Viņam ne vienmēr bija taisnība, bet, kad viņš bija, tas bija spēcīgs. '
Lai gan Geitsam bija savdabīga pieeja, uzvarētāju idejas bieži vien bija vērstas uz lieliem, nepietiekamiem tirgiem, kuros Microsoft bija unikālas prasmes. 'Tirgam bija jābūt, tehnoloģijai ir jādarbojas, un viņš nevēlējās darīt kaut ko tādu, ko darīja visi pārējie,' paskaidroja Muglia.
Lai gan Muglia neiznāca un neteica to, es uzminēju, ka Geitss bieži plosījās pie cilvēkiem, kuri viņu izaicināja bez pamatotiem argumentiem. Ja viņi kādreiz atgrieztos viņa birojā, cenšoties viņu izaicināt nākotnē, viņiem būtu vairāk ložu necienīgu argumentu.
4. Nomājiet un motivējiet lieliskus cilvēkus
Mūsdienu starta pasaules pamataksioma ir tā, ka bieži uzvar uzņēmums ar labāko talantu. Labākie kodētāji ir daudz produktīvāki nekā viņu mazāk talantīgie vienaudži, un to pašu var teikt par tirgotājiem un pārdevējiem.
Bet kā jūs pārliecināt viņus pievienoties jūsu uzņēmumam? '1995. gadā, kad Microsoft dominēja datoru programmatūras tirgū, kas eksplodēja, bija viegli pieņemt darbā augstākos talantus. Microsoft mainīja pasauli. Un Microsoft izcilie cilvēki atdeva elektrību, kas piesaistīja vairāk talantīgu cilvēku. Pēc 2000. gada bija grūtāk piesaistīt šo talantu, ”sacīja Muglia.
5. Nepadari to personisku
Viena no lielajām Microsoft problēmām bija tā, ka intelektuālie uzbrukumi kļuva par personīgiem. Un tas padzina talantu un demotivēja cilvēkus.
Atzīmēja Muglia: “Cilvēku uzskatu apstrīdēšanas negatīvā puse bija agresivitātes kultūra, kas kļuva personiska. Korporācija Microsoft to pārsniedza piemērotā līmenī. Tas kļuva personīgi ļaunprātīgs. '
Pie Sniegpārslas Muglia izsauc agresiju. 'Es aicinu cilvēkus apstrīdēt manu domāšanu, un, ja viņi izteiks pārliecinošu argumentu, es mainīšu mūsu stratēģiju un darīšu viņiem zināmu, ka viņi veicināja pārmaiņas. Tas motivē cilvēkus domāt un izaicināt, nekļūstot pārāk personīgi agresīviem, 'viņš skaidroja.
6. Neļaujiet kodola stiprumam pārvērsties kodola stingrībai
Korporācijai Microsoft bija tik daudz panākumu ar savu OEM modeli, ka tā centās piemērot to pašu pieeju citiem uzņēmumiem, kurus tā sāka darboties pēc tam, kad Geitss redzēja interneta pieaugumu.
To darot, Microsoft ļāva galvenajam spēkam bloķēt efektīvu stratēģiju atrašanu citos tirgos. Bila lēmums pārtraukt darbu ar Internet Explorer 2001. gadā bija kļūda. Viņš vēlējās vairāk pievērsties patentētām tehnoloģijām, piemēram, Windows grafiskajai bibliotēkai. Un viņš mēģināja Windows OEM izmantot OEM modeli, kas nebija efektīvs, ”viņš teica.
Es neesmu pārliecināts, kā Muglia pielieto šo ieskatu. Bet es domāju, ka ikvienam uzņēmumam, kas guvis lielus panākumus, būtu īpaši svarīgi nezaudēt elastību.
Stīvs Balmers
ir deirdre bolton saistīts ar Džonu Boltonu
7. Pareizi sakārtojiet savus skaitļus
Balmers bija ārkārtīgi labs matemātikā - tūkstošiem skaitļu lappusē, ko izmantoja biznesa vienības pārdošanas prognozēm, viņš varēja ātri pamanīt nepareizo.
Paskaidrojot Muglia, 'Stīvs lika mums veikt RevSums - tie bija 11 x 17 collu papīra gabali ar 3500 numuriem. Viņš skatījās uz to 90 sekundes un teica: 'Šis skaitlis ir nepareizs.' Deviņas reizes no 10 viņam būtu taisnība. '
8. Pieņemiet, ka varat mācīties no citiem
Es lūdzu Mugliju man pastāstīt, kā viņš domā, kā Geitss un Balmers reaģētu, ja viņš pie viņiem vērstos pēc padoma par uzņēmējdarbības problēmu, ar kuru sniegpārsla saskaras.
Vārti ieslīgtu savvaļas pieskārienos, un Ballmers izsvītrotu “pareizo” atbildi. 'Es teiktu Billam, ka man ir problēma, es apsvēru dažas iespējas un ko viņš domāja. Bils sāks runāt par idejām, kuras es nebiju domājusi. Man būtu jāizlemj, vai kādam no viņiem bija taisnība. Stīvs man vienkārši pateica, kas man jādara, ”atzīmēja Muglia.
Es uzskatu, ka Ballmera sajūta, ka viņš vienmēr zina pareizo atbildi, viņam nav izdevies, kad viņš kļuva par izpilddirektoru.
