Tpirms gadiem, Džefs Koezs pārsteidza savu sievu, vecākus un sevi, piekrītot atteikties no ērtas dzīves mācīšanas likuma, lai pārņemtu toreiz 86 gadus veco ģimenes uzņēmumu. 36 gadu vecumā profesors gatavojās kļūt par riekstu.
Viņa tēvs Skots Koeze (izrunā KOO-zee) bija slims, vadot Koeze Co, kas gadā nopelnīja apmēram 7 miljonus ASV dolāru, galvenokārt pasūtot pa pastu, galvenokārt ar indijas riekstiem. Tas pietiekami satrauca Džefu, ka viņš uzstāja, lai viņa tēvs neturētos ilgāk par diviem gadiem. Ja vecākais Koeze beidzot atteicās doties prom, Džefam bija zelta izpletnis: divu gadu alga. Pārceļoties no Ziemeļkarolīnas universitātes Chapel Hill, Džefs un viņa sieva Keita pat izvēlējās māju Grand Rapidsā, Mičiganas štatā, kur atrodas Koeze Co, kuru, viņuprāt, būtu viegli pārdot tālāk. 'Es gribēju bez riska, ja tas nedarbotos,' saka Džefs.
Tā vietā dažus mēnešus pēc Džefa parādīšanās viņa tēvs devās atvaļinājumā un vairs neatgriezās. Arī tālruņa zvani neatgriezās. 'Es zinu tavu tēti - viņš ir pensijā,' Džefam teica kāds ilggadējs strādnieks.
Koeze bija neticīga. 'Tas vienkārši nevar būt,' viņš atbildēja. Bet tā bija.
Tādējādi sākās izglītota izpilddirektora, jurista un nostrādāta profesora izglītība, kas bija pārņemta grāmatu apguvē, bet kurai nebija nekādas uzņēmējdarbības pieredzes; piešķirts nebeidzamiem pētījumiem uzņēmumā, kuru bija uzbūvējis un vadījis viņa tēvs, kurš bija nošauts; pieraduši debatēt ar kolēģiem un ļaut dominēt labākajiem argumentiem uzņēmumā, kurā darbinieki necerēja zināt, kāpēc ir pieņemts lēmums.
Pirmajos darba gados uzņēmumā Koēze izmisis - nevis par bankrotu, bet gan no bailēm, ka viņš nekad nepārvērš vietu par kaut ko līdzīgu viņa uzskatam par sevi: intelektuāli ziņkārīgs, strups un pārredzams runā un spējīgs ātri pāriet no viens izaicinošs uzdevums citam.
Viņš nevēlējās būt gudrs puisis, kas vada mēms biznesu, pat ja tas nopelnīja naudu. Un, vienalga, viņam bija aizdomas, ka peļņa nebūs ilga, ja vien visa vieta nebūtu gudrāka.
Tā arī notika. Lūk, kā, pa vienai nodarbībai.
NETIEK, KĀ JŪS MĀCATIES - TIKAI MĀCĪTIES
Pirms aiziešanas Koēzes tēvam izdevās iemest viņam šo padomu: 'Lasot grāmatu, jūs nevarat iemācīties vadīt biznesu.'
Bet jaunākais Koēze, atšķirībā no intuitīvā un uzbudināmā tēva, vienmēr bija vērsies pie grāmatām, lai saņemtu norādījumus. Turklāt vecais vīrs nebija blakus, lai parādītu viņam virves. Koezē strādājošajiem nebūs daudz palīdzības; viņi zināja tikai vecos veidus, un tas Džefam Koezem nemaz nebija prātā. 'Es tam uzbruku tā, it kā es uzbruktu visām problēmām,' viņš saka, 'ar 18 pēdu augstu grāmatu kaudzi.' (Lai uzzinātu Koezes ietekmes paraugus, skatiet sadaļu “Lasītais uzņēmējs”.)
Starp darba ņēmējiem, kurus viņš mantoja, viņš saka, ka viņš redzēja 'intelektuālo pasivitāti'. Cilvēkus neinteresēja apgūt jaunas prasmes. 'Mani darbinieki bija ļoti labi šaurajā bāzē, kuru viņi bija izveidojuši laika gaitā. Bet šī šaurā pamatne diezgan ātri noveco. '
Koēzes plātais smaids bieži pārvēršas par vāju grimasi. Un viņa acis iepletas un uzacis bieži paceļas, lai ieteiktu kopīgu noslēpumu. Bet viņa balss ir vienmērīga skaļumā un tempā, gandrīz nekad nav sajūsmā. 'Es neesmu ne ugunsdzēsējs, ne kliedzējs,' viņš sev sacīja. 'Ja es nevaru labāk šajā lietā, man būs jāpārdod šis uzņēmums.'
48 gadus vecais Koeze bija ievērojams garums - konsultantu vilkšana, saraušanās, filozofijas profesore; lasot bibliotēku, kas pilna ar organizācijas uzvedības grāmatām; risināsim par dārgiem semināriem - izaicināt gan darbiniekus, gan sevi pielāgoties viens otram un, iespējams, izveidot labāku kopdarbības veidu.
Vai tiešām riekstu pārdošana ir tik sarežģīta? Koeze tos iesaiņo kā biznesa dāvanas greznās stikla burkās, kuru cena ir konkurence ar jauku kaklasaiti. Izsūtiet miljonu katalogu. Cepiet un iesaiņojiet. Pieņem pasūtījumus un nosūti. Bet ārkārtas sezonalitātei - 96,5 procenti no pārdošanas apjoma nāk ceturtajā ceturksnī - ir nepieciešama strauja paplašināšanās un pēkšņa saraušanās. Tas ir burzīgs. Aptuveni 40 gadu ilgs nodarbinātības līmenis pirms Ziemassvētkiem sasniedz 130. Lai paplašinātos, Koeze vajadzēja laist klajā jaunus produktus un pārdot, izmantojot jaunus kanālus. Labi darot pat ikdienišķas lietas - pērkot iepakojumus, vadot mazumtirdzniecības vietas, pieņemot darbā cilvēkus - biznesa jaunpienācējs, šķiet, aicināja bezgalīgi lasīt un pētīt.
Koeze iespējamie panākumi - viņš ir palielinājis pārdošanas apjomus līdz 12 miljoniem ASV dolāru, uzlabojis peļņas normu, ieviesis jaunus produktus un modernizējis ražošanu un pasūtījumu pieņemšanu, un daudzi darbinieki galu galā ir pieņēmuši priekšnieka stingro ar datiem pamatoto lēmumu pieņemšanu - tas nav arguments vai pret uzņēmējdarbību, mācoties grāmatas. Tas drīzāk ir arguments mācībām, neatkarīgi no tā, kā uzņēmējs un viņa uzņēmums var to pārvaldīt.
Koēze tagad ir pieredzējis uzņēmējs, un mācības gūtas arī veikalā. Bet tomēr viņa pirmā atsauce, apspriežot uzņēmējdarbību, gandrīz vienmēr ir grāmata. Kāpēc es viņam jautāju, kāpēc viņa galds ir organizēts tik rūpīgi - 80 failu mapes, kas apzīmētas un attēlotas uzdevumu amfiteātrī?
'Deivids Alens Izdarīt darāmo , - viņš atbild un sniedz grāmatas uzticīgu un kodolīgu kopsavilkumu. Izstrādājis koncepciju, viņš runā par to, kā viņš to piemēro Koeze Co. Viņš darbojas ar sapulču kalendāru, bet nav uzdevumu saraksta. Ātra viņa galda skenēšana tomēr var viņam atgādināt, kas ir karsts viņa darba kārtībā.
PAT, JA ESAT ZAĻA, UZTICIETIES INSTINTIEM
Jeff Koeze pirmais pilnais atbildīgais gads, 1997. gads, Koeze Co brīvdienu sezonu noslēdza ar nepārdotām precēm 600 000 USD. Daudz no tā bija jaukti rieksti.
Koezei nācās stipri atlaist sīkumus. Viņš teica, ka rezultāts bija vienreizējs pusmiljonu dolāru apgrozāmā kapitāla samazinājums.
Vai viņam vajadzēja uztraukties? Uzņēmums joprojām strādāja ar peļņu. Daudzi viņa darbinieki nešķita pārsteigti vai satraukti. Finanšu pārskati - tie neatšķīra gatavo un nepabeigto krājumu un tādējādi nedeva ne jausmas par iepriekšējos gados nepārdotajiem riekstiem - nepalīdzēja. Tomēr Koīzei nešķita pareizi nokavēt pārdošanas plānu ar tik lielu starpību. 'Es noteikti biju šokēts,' viņš saka.
Vecā metode bija aplēst nākamā gada pārdošanas apjomus - būtībā pielāgojot pagājušā gada rezultātus - un ieplānot rūpnīcu garos, nepārtrauktos posmos, lai izveidotu nepieciešamo inventāru: Indijas riekstus, jauktos riekstus, konfektes. Pat ja ienāca pasūtījumi, kas neatbilda cerībām. Tas bija ērti ražošanas darbiniekiem, bet uzņēmumam galu galā bija dārgs.
Koeze sapulcināja ražošanas, pārdošanas un piegādes cilvēkus un lika viņiem novērst problēmu. 'Milzīgs uzlabojums bija tikai sakot, ka tam patiešām ir nozīme,' viņš saka. 1998. gadā nepārdotās preces bija 200 000 USD. 'Skaitlis, ar kuru es varu dzīvot,' viņš saka. Arī cerība, ka viņa darbinieki, ja viņiem to lūgtu, patiešām varētu palīdzēt atrisināt problēmu. Radikālas pārmaiņas, tostarp divas reizes dienā notiekošas sanāksmes, lai pielāgotu ražošanu pārdošanas rezultātiem, brīvdienu sezonai sakarstot, nepārdotās preces ir samazinājušas līdz mazāk nekā 150 000 ASV dolāru, pat ja pārdošanas apjomi ir gandrīz dubultojušies.
JA JŪS NAV RŪPĪGS, JŪSU UZŅĒMĒJDARBĪBAS VĒSTURE BŪS JŪSU LIKTĒ
Kad tēvs pēkšņi nomira, Skots Koeze 28 gadu vecumā bija spiests pārņemt uzņēmējdarbību, un kopš tā laika viņam bija mīlestības un naida attiecības ar Koeze Co. Viņš vienmēr bija pārliecinājies, ka Džefs, izvēloties karjeru, izjūt absolūtu brīvību. Lai gan abiem bija ļoti atšķirīgs temperaments, viņi meklēja viens otra sabiedrību. Kad viņš bija bērns, Džefs atceras, ka viņa tēvs aizgāja uz darbu lielākajā rītā pulksten 5:45. 'Bet, ja es varētu viņu turēt līdz 6, Looney Tunes nāca, un viņš stundu skatījās ar mani. '
cik vecs ir Džess Bauers
Jaunībā Džefs reizēm kopā ar tēvu devās uz augu, šķūrēdams zemesriekstu mizas prom no cepeša un salvetes maisiņos, un slaido ķermeni ieskauj šaurās vietās, lai pārbaudītu grauzēju izkārnījumus. Bet Džefs nekad neredzēja, ka viņš vada Koeze Co.
Un tas bija savdabīgi viņa tēva uzņēmums. Skots Koeze bija izdarījis dažus gudrus soļus. Viņš bija pārdevis savu lielāko produktu līniju - zemesriekstu sviestu ar privātu marķējumu (operācija 10 miljonu ASV dolāru vērtībā), kad saprata, ka bizness drīz tiks izspiests lielveikalu konsolidācijas dēļ. Viņš bija izveidojis biznesu, pārdodot Koēzes riekstus un konfektes, izmantojot sabiedrības grupas, kas vāca līdzekļus. Un viņš bija izveidojis katalogu biznesu, lai izplatītu pārdošanu visā valstī.
Bet viņā bija jūtams traks priekšnieks. Nedēļas pēc tam, kad pirms 26 gadiem viņa tika pieņemta par Skota Koezes palīgu, Debora Ošinska iepazīstināja vīru ar savu jauno priekšnieku. '' Es esmu tik priecīga jūs satikt. Es mīlu tavu sievu, 'viņa atceras Skota teikto. - Un viņš pagriezās un uzlika lielu mitru skūpstu man uz mutes. Tāds noteica toni. Viņš bija jautrs. Man patika strādāt pie Skota. Viņš nebija paredzams. '
Ne visi smējās. Toms Lakoss, kurš vada divas Koezes mazumtirdzniecības vietas, abas Grand Rapids, atgādina Skotu Koezu, kurš viņam pielavījies, 'lai tikai pieķertu, ka es nestrādāju'. Ne reizi vien priekšnieks kliedza uz Lakosu tik pamatīgi, dažādos jautājumos, ka līdzstrādnieks izšķīda asarās.
Neatbilstība noveda pie disfunkcijas. Skots Koeze bija pazīstams ar to, ka lūdza darbiniekus izpētīt viņa jaunāko kaprīzi. Tad viņš to aizmirsa un pauda izbrīnu vai neieinteresētību, kad darbinieki viņam ziņoja ar priekšlikumiem. Tāpēc cilvēki sāka ignorēt viņa lūgumus.
Džefs Koeze, neapzinoties šo mazo drāmu, bija neizpratnē, kad kā jaunais priekšnieks 'es lūgtu cilvēkus darīt lietas - un viņi to nedarītu'. Viņš tikai vēlāk uzzināja, kāpēc. 'Kā izrādās, tā bija pilnīgi loģiska rīcība,' viņš saka.
Patiešām, Džefam bija vajadzīgs zināms laiks, lai saprastu, ka viņam ir personības sadursme - nevis ar kādu personu, bet gan ar Koeze Co izveidotajiem rituāliem. Tā ir problēma, kas apžilbina daudzus, kuri augšā stājas jaunā biznesā. Pēc sava apraksta hiperracionāls un pieradis pie universitātes kolēģiem, kuri tāpat tika vadīti, Džefs gaidīja, ka Koeze Co darbinieki strādās līdzīgi.
Bet viņi bija iemācījušies no Skota Koezes. 'Man nekad nebija plāna,' saka Skots. 'Es piecēlos no rīta, un es skrēju kā elle.' Viņam ir viegli noticēt. Šajās dienās viņš ģērbjas kā kovbojs, pliekans vīrs cepurēs, zābakos un snapkreklā. Un šķiet, ka viņš nevar mierīgi sēdēt savā mājā, kas atrodas kalnā, no kura paveras skats uz Mičiganas ezeru Leelanau pussalā. Kad es apmeklēju, viņš mani izvelk ar bagiju braucot aiz lielo frīzu zirgu dueta pāri savam izkaisītajam īpašumam.
Mierinot zirgus katrā solī, viņš atzīst savu vainu mikropārvaldībā. 'Es teiktu:' Pārvietojieties malā un ļaujiet man to darīt, 'viņš saka. Kad viņš atklāja, ka viņa darbinieki ir sastādījuši rokasgrāmatu par klientu sūdzību izskatīšanu, viņš viņiem sacīja: “Sadedziniet šo lietu. Es vēlos izskatīt katru sūdzību.
'Man bija problēmas ar cilvēkiem, un es to zināju,' saka Skots Koeze. 'Un es nevarēju spert soli tālāk. Man bija šī biznesa vēders.
Sākotnēji Džefs Koeze no sava tēva nopirka mazākuma akcijas, kuras finansēja vairāk nekā 10 gadus. Aptuveni piecus gadus uzņēmuma vadībā, būdams pārliecināts, ka vēlas palikt, viņš pārliecināja savu tēvu pārdot savu balsošanas kontroli. 'Jūs zināt tikpat labi kā es, cilvēki, kļūstot vecāki, ir izdarījuši dīvainas lietas,' viņš paskaidroja tēvam. Piezīmei par šo pārdošanas daļu ir jāizpilda vēl pieci gadi. Džefam tagad pieder divas trešdaļas uzņēmuma, un pārējiem pieder viņa vecākiem.
Cilvēki pretojas izmaiņām
Ja Džefam Koezem kaut kas izklausās pēc gudras idejas, viņš to parasti izmēģinās. Viņš vienmēr ir bijis tāds. Viņš izvēlējās mainīt vidusskolu savā jaunākajā gadā, pārceļoties uz Cranbrook, privātu internātskolu Detroitas priekšpilsētā, kur zināja, ka iegūs grūtākas studijas. Viņš nebaidījās būt jaunais bērns. 'Tas ir katra vidusskolnieka sapnis, vai ne?' viņš saka. 'Jums jāsāk no jauna.'
Parādīja pārmaiņu gudrību, Koeze Co darbinieki noteikti to uztvers. Koēžei vajadzēja, lai uzņēmums būtu vieta, kur tika dalīta un pieņemta kritika. Viņš atveda Ziemeļkarolīnas kolēģi, organizācijas psihologu Rodžeru Švarcu, kurš tagad vada pats savu konsultāciju firmu. Švarcs iestājas par īpaši atvērtu saziņas veidu starp uzņēmējiem. Nav slēptu darba kārtību. Sanāksmēs nav nekādu ložņājošu uzbrukumu. Viņa teorijas var būt īpaši kaitinošas spēcīgiem cilvēkiem, jo viņš apgalvo, ka vadītāji, slikti sazinoties (kritizējot nepatiesu uzslavu starp kritiku vai uzdodot jautājumus par jutīgu tēmu, vispirms nepaskaidrojot, kāpēc), bieži izraisa tieši uzvedību apakšzinātnēs (nespēja dzirdēt kritiku, atteikšanos no brīvprātīgajiem sliktās ziņas), kas viņus visvairāk satrauc.
Kad Švarcs palūdza Koēzes menedžerus uzrakstīt pārskatus par savstarpējiem konfliktiem, neproduktīvu runas paradumu atdalīšanas vingrinājumu, daži pretojās. Viņi Schwarz metodes uzskatīja par BS un nebija dusmīgi par veco brūču atvēršanu. Viens atteicās piedalīties. Koeze neredzēja, kas tas par lielo darījumu. 'Vienīgais risks bija tas, ka kāds sāka raudāt,' viņš saka.
Un, lai arī Švarcs uzskata Džefu Koezu par vienu no viņa klientiem, kas visvairāk veltīts metodēm - “Džefs ir 10 punktu skalā - viegli deviņi vai 10”, Koēze līdz šai dienai jūt, ka viņa ekipāža sliecas par sarežģītām tēmām. 'Neskatoties uz visu mūsu apmācību,' Koeze rakstīja kā daļu no gadījuma izpētes par vienu no Švarca rokasgrāmatām, 'es nesen Koezes kultūras pamatīpašību raksturoju, ka izvairīšanās sniegt negatīvu informāciju par citu sniegumu.' Kā viņš bez liekas diskusijas varētu likt darbiniekiem izmantot dažādus uzņēmējdarbības veidus?
Koēze piesaistīja vietējo filozofijas profesoru Maiklu De-Vaildu, kurš izmanto literatūru, lai rosinātu dažādas grupas, tostarp ieslodzītos, lai pārrunātu viņu situāciju. Koezē DeWilde norīkoja Steinbeck's Pelēm un vīriešiem . Strādnieki drīz vien salīdzināja viens otru ar tā varoņiem. 'Tu esi kā Lennie' (garīgi blāvs darbinieks, kurš nezina savus spēkus), viens Koezes darbinieks strupi teica otram. DeWilde saka, ka mācības diviem darbiniekiem palīdzēja saprast, ka viņi vēlas pamest Koeze, un tas atviegloja problēmas ražošanas veikalā.
2004. gadā DeWilde palīdzēja Koezei saskarties ar pakalpojumu problēmām viņa mazumtirdzniecības veikalos. Darbinieki bija pārāk pasīvi apkalpošanā - viņi nometās aiz letes, nevis bradāja veikalu, lai piesaistītu neizlēmīgos klientus. Un viņi bija pārāk agresīvi attiecībā uz sūdzību izskatīšanu; viņi nelabprāt vienkārši uzdāvināja nelaimīgam klientam jaunu burciņu ar riekstiem. Neviena no šīm problēmām nebija milzīga, taču Koeze zināja, ka, ja sūdzību neizdosies atrisināt par labu klientam, pastāv risks, ka šī persona tiks zaudēta uz visiem laikiem. Un pārdošanas apjomi netika palielināti paši - viņa mazumtirdzniecības darbiniekiem bija jāpārdod.
Koēze lūdza DeWilde novērst servisa problēmu un tādā veidā, lai atturētu viņu no otrās reizes pārsteigt par problēmām. 10 mēnešus mazumtirdzniecības darbinieki tikās katru otro nedēļu - divu stundu sesijās, pilnībā apmaksāti - un dalījās savās idejās un neapmierinātībā. Mārsija Hūbere, kura gandrīz desmit gadus ir strādājusi Koeze veikalos, saka, ka viņas sākotnējā apmācība bija “gandrīz nekā”. Viņa zināja, kam piezvanīt ar problēmu, bet viņai nebija teikts, kā problēmas atrisināt. Tad gadījuma rakstura satrauktais klients viņai un citiem radīja lielas bažas.
Ar DeWilde palīdzību pārdevēji nolēma, ka ir labi, ja klients pēc aizvēršanas klauvē pie durvīm, lai viņu vai viņu ielaiž; klienti varēja izlasīt jebko veikalā; un, ja klients ar kaut ko nav apmierināts, personālam tas jāaizstāj bez maksas un bez šaubām. 'Tas prasīja lielu satraukumu, redzot, kā kāds iet pa durvīm ar Koeze maisu,' saka Hubers.
Iepazīstoties ar DeWilde, viņa saka: 'Sākumā mēs baidījāmies no viņa izglītības.' Bet laika gaitā viņa piebilst: 'Es jutos ļoti gandarīta, ka uzņēmums pieliks tik daudz pūļu. Tas vairoja mūsu pārliecību. '
Tomēr pārmaiņas bieži notika pārāk lēni, lai tās atbilstu Džefam Koezem.
DAŽĀDI BOSIEM JĀMAINĀS
Jau sesto vai septīto gadu Koeze Co, Džefs saka, viņš izjuta 'lielu personīgu neapmierinātību'. Būdams priekšnieks, viņš saprata, ka tas bieži vien nozīmē deleģēt cilvēkus ar prasmēm, kas ir zemākas par tavām. Tas arī nozīmēja, ka liela daļa jūsu uzņēmuma ir jums slēpta, jo darbinieki nedala daudz ko zināmu. Šīs problēmas, protams, neviens boss nevar novērst. Viņš domāja, vai viņam vajadzētu pārdot.
'Es nebiju labi piemērots šim vai jebkuram biznesam,' Koeze atceras domāšanu. 'Bija lietas, kas par mani bija jālabo. Es laikam biju racionāls pie vainas. ' Būdams nepietiekams Ziemeļkarolīnā, viņš bija uzplaucis Chi Psi, skolas visdrausmīgākajā brālībā. Par viņa strupo debašu stilu brāļi septiņus semestrus pēc kārtas balsoja par “nepatīkamāko jeņķi”.
'Viņš labprāt izpelnījās šo atšķirību,' saka Donči Bēzons, Či Psi brālis. 'Viņš bija ļoti tiešs.'
Būdams profesors, kolēģu vidū Koeze darbojās, pieņemot, ka labākais arguments uzvar jebkuru punktu. 'Oficiālu autoritāti izmanto reti,' viņš saka. Šai pieejai ir raksturīga pārliecība, ka cilvēkiem nevajadzētu pateikt, ko darīt. Drīzāk viņiem vajadzētu mācīt izlemt, ko darīt.
Bet pieeja Koeze Co darbiniekiem bija sveša. Tam bija vajadzīga Švarca, DeVildes un citu palīdzība, taču Koeze galu galā nonāca pie tā, ka 'cik maz ticams, ka es varēšu iebilst cilvēkiem darīt lietas manā veidā . Otrs gabals ir manis paša nevēlēšanās izmantot autoritāti. '
Patiešām, dažreiz viņam nācās vienkārši dot rīkojumus. Viņam bija jāpārtrauc pētījumi un vienkārši jāpieņem lēmums. 'Viņam būs tik liela analīze par skaitļiem, viņš to pāranalizēs,' saka grāmatvedis Pols Bernhards, kurš konsultēja Skotu un Džefu Koezē pēctecības jautājumos.
Tātad Koeze tiešām mainījās. Viņš paņēma dažas no Roger Schwarz zālēm, kuras viņš bija izrakstījis citiem: Viņš sāka dalīties savās domās, un tas ļāva cilvēkiem justies mierīgi. Pēc DeWilde mudinājuma viņš arī kļuva pacietīgāks. Un Koeze klausījās un mainīja pats savu runu. Viņš saprata, ka apjuka cilvēkus, mutiski debatējot ar sevi par to pašu jautājumu, par kuru viņš grasījās dot rīkojumu. 'To vēl vairāk pasliktina ieradums, ka man ir jādomā skaļi,' viņš saka. 'Kaut kur šeit ir pasūtījums. Tas ir viss, ko viņi klausās. 'Kad tu man saki, ko man darīt?' '
Koēze pārtrauca ilgoties pēc darba ņēmējiem, kurus viņš nevarēja atļauties, un tā vietā ieguldīja tos, kas viņam bija. 'Mēs nevaram atļauties pieņemt darbā iedomātus cilvēkus,' viņš saka. 'Bet mums tie ir vajadzīgi.' Viņš iemācījās pamanīt esošajos darbiniekos iezīmes - piespiedu spējas, zinātkāri -, kas pārvēršas biznesa prasmēs. Viņš nolēma, ka viņa neapmierinātība 'galvenokārt bija tikai man, kas mani saķēra ar cilvēkiem'.
KĀ JUMS VEIC SAVU DZĪVI, KAS JUMS VADA UZŅĒMĒJDARBĪBU
Kad viņš apmetās Koeze Co, Džefs Koezs aktīvi iesaistījās ārējās aktivitātēs, no kurām dažas pārāk līdzinājās biznesa vadīšanai. Viņš kalpoja antitabakas grupas valdē un bija uz savas baznīcas vestibila. Viņa radošais direktors Martins Andrē pārliecināja Koēzi, ka viņš pārspīlē sevi. 'Cilvēku iztika un ģimenes ir atkarīgas no jums,' Andrijs viņam teica. 'Jums ir jārūpējas par sevi.'
Maiks Redmans, bijušais Steelcase izpilddirektors, kurš satika Koēzi uz baznīcas vestibila un pēc tam ieradās strādāt Koeze Co, arī brīdināja savu jauno priekšnieku: 'Ja jūs vēlaties attīstīt šo lietu, jums būs jāatsakās no dažiem šīs ārējās lietas. '
Koeze klausījās. Viņš 2002. gadā atteicās no valdes vietas antitabakas grupā un samazināja citas saistības. Viņš sāka nodarboties ar prātu skaidrojošiem hobijiem, piemēram, sketinga šaušanu un biškopību (joprojām atļaujot sev kaudzi grāmatu par šādām tēmām). Pārmaiņas deva viņam vairāk enerģijas, lai risinātu pārāk sarežģītos projektus. Viņš atsāka zemesriekstu sviesta biznesu, bet kā augstākās klases zīmols Cream-Nut, ko pārdod augstas klases mazumtirgotājiem. Beidzot viņam tika uzrakstīts stratēģiskais plāns 2007. gadā.
LAIKĀ PIEMĒROTĀS KRITISKĀS DOMĀŠANAS PRASMES
Kļūstot pacietīgākam, viņš saprata, ka daži darbinieki faktiski ir pieauguši. Ilggadējā darbiniece Debija Stoksa atceras, kad pēc Džefa ierašanās brīnījās: 'Kas ir geeks ar tauriņu?' Bet, gadiem ejot, viņa ieraudzīja radniecīgu garu un saprata, ka viņas pašas piespiedu vēlme organizēties tagad var tikt atbrīvota birojā. 'Bija jautri izveidot visus šos jaunos procesus,' viņa saka.
Koeze Co kļuva gudrāka. Daudzu uzņēmumu vadīšana ir uz projektiem balstīta lieta, ko daži uzņēmēji dara pietiekami bieži, lai patiesi apgūtu. Izlasīšana palīdzēja Koezem un viņa darbiniekiem panākt virkni lielu uzlabojumu.
Pasta pasūtījumu katalogs, no 30 līdz 40 vienībām uz 12 lappusēm, kad ieradās Džefs, šogad ir līdz 100 vienībām uz 28 lappusēm. Miljons eksemplāru tiek izsūtīti ar aptuveni 70 atslēgas kodiem, kas ļauj uzņēmumam izsekot pārdošanai, izmantojot vāka noformējumu, dienas, kad katalogi tiek sūtīti pa pastu, un kuru nomāto adresātu saraksts tika izmantots.
Kriss Bensons un Vikija Gerrero
Tiek uzstādīta jauna tālruņu sistēma. Pirms uzņēmums parakstīja līgumu, Deborah Owsinski, tagad izpilddirektore, iepazīstināja ar šo tēmu un pēc tam izstrādāja 10 lappušu pieprasījumu. Tas atgādināja kaut ko tādu, ko izdos daudz lielāks uzņēmums, saka Maiks Borovka, uzņēmuma Quantum Leap Communications biznesa attīstības direktors, pārdevējs, kurš ieguva līgumu. 'Viņiem viss šis process bija izdomāts. Tas ir nedaudz biedējoši, ”saka Borovka.
Koeze lūdza Owsinski izpētīt stimulējošo atalgojumu. Viņa to bija izdarījusi vairākas reizes Skota Koezes labā, tikai redzot, ka viņas darbs tiek ignorēts. Bet viņa atkal lasīja un iemīlēja grāmatu, Soda atlīdzība Alfie Kohn, kas iebilst pret individuāliem stimuliem bērniem, studentiem un darbiniekiem. Viņa pārliecināja Koeze īstenot peļņas sadales plānu bez individuālām prēmijām. Tas atalgo kolektīvo sniegumu. 'Es šādā veidā nevadītu ieguldījumu banku,' saka Koeze. 'Bet tas mums strādā.'
Zvanu centra labošana 2007. gadā, iespējams, bija Džefa Koezes labākā stunda. Veikto pasūtījumu paraugs parādīja, ka satraucošajos 35 procentos bija kļūdas: nosaukums Whithead ierakstīts kā Shithead ; dāvanu apsveikums ar mūsu mīlestību atveidots kā ar mīlestību . Tos noķēra, pirms viņi izgāja ārā. Kas zina, kas netika noķerts?
Koeze Co ir 550 lappušu apmācības rokasgrāmata desmitiem pagaidu darbinieku, kurus tā katru rudeni pieņem darbā zvanu centra darbiniekiem, un daži saņem pat septiņas nedēļas ilgas apmaksātas apmācības par savu 10 nedēļu produktīvo darbu. Bet starp revidentiem un uzraugiem, kas izlabo pasūtījuma kļūdas, un tiem, kas pieņem pasūtījumus, bija sliktas asinis.
Visi mērījumi pasaulē to nenovērsīs. Tāpēc Džefs Koeze nolīga Marybeth Atwell, klīnisko sociālo darbinieku ar minimālu uzņēmējdarbības pieredzi, lai konsultētu pretējās grupas. Kā to darīja Švarca, viņa pārbaudīja runas modeļus. Revidenti un uzraugi stāvēja pār pasūtījumu pieņēmējiem, un viņa ieteica apsēsties viņiem blakus, lai pārrunātu kļūdas. Revidentiem un uzraugiem bija tendence komandēt (“Man ar tevi jārunā”), nevis jautāt (“Vai jums ir minūte?”). Viņi konstruktīvu ieteikumu vietā pauda sašutumu ('Jūs pieļāvāt to pašu kļūdu, ko izdarījāt vakar. Kāds šeit ir darījums?') ('Es pamanīju, ka jūs vairākas reizes pieļāvāt šo kļūdu. Vai jūs varat atgriezties un pārbaudīt, kā jūs to izdarījāt ? ').
Arī pasūtījumu pieņēmējiem, kuriem daudzi atgriežas no iepriekšējiem gadiem Koezē, bija nepieciešama jauna perspektīva. 'Ja jūs sākat dinamisku vadītāju ienīst, tad nevienam nav labuma,' Atvels viņiem teica. 'Daudzi no šiem cilvēkiem ir bezdarbnieki un ļoti vēlas darbu,' viņa saka. 'Tātad viņi rada daudz savu neapmierinātību.'
Pasūtījumu pieņemšanas kļūdas samazinājās līdz 10 procentiem, un gandrīz visas kļūdas tiek pieļautas pirms nosūtīšanas.
GUDRS UZŅĒMUMS IR VAIRĀK PAR TIKAI IESPĒJAMU
Indijas riekstu kompānija pēc divpadsmit gadiem ir ļoti līdzīga tās īpašniekam. Skaitliski apsēsts, bet līdzjūtīgs. Un gudrs. Garās sarunās filozofijas profesors DeVilde un Indijas rieksts Koeze runāja par Aristoteļa draudzības jēdzienu: apņem sevi ar cilvēkiem, kuri izaicina būt vislabākajam. Džefam Koezem bizness ir tas draugs - vai, DeWilde vārdiem sakot, 'iespēja viņam būt tādam, kāds viņš vēlas būt'. Koeze, viņš piebilst, 'vēlas no rīta doties uz darbu. Tas ne vienmēr notika, kad es viņu satiku.
Un Koeze saka, ka atceras sava tēva padomu - ka lasot grāmatas nevar iemācīties vadīt biznesu. 'Es domāju, ka es teiktu, ka jūs varat, izlasot daudz un daudz grāmatu un pēc tam to palaižot.'
Džefs Beilijs ir rakstnieks, kurš dzīvo Čikāgā.
