Kad Mohandas Gandijs bija jauns advokāts, viņš bija tik kautrīgs, ka pat nespēja sevi likt runāt atklātā tiesas zālē. Viņš arī bija impulsīvs un ar nepatīkamu temperamentu. Nelsons Mandela bija nikns nacionālists, kurš enerģiski strīdējās par spēku apvienošanu ar citām rasu grupām koalīcijā, lai cīnītos pret Apartheidu.
Tomēr, kā es paskaidroju savā grāmatā Kaskādes , abi vīrieši iemācījās sevi iekarot un pārtapa par iedvesmojošiem līderiem, kas izraisīja pārmaiņas pārmaiņās. Kustībām, kā norāda nosaukums, jābūt kinētiskām, lai tās būtu veiksmīgas. Viņiem jāsāk vienā vietā un jānokļūst kaut kur citur, ceļā attīstoties un mainoties.
Tas pats attiecas uz organizāciju. Lai radītu reālu ietekmi uz pasauli, vispirms iekšēji ir jāveicina pārmaiņas. Jebkurai patiesai transformācijai jāsākas ar vērtībām, jo vērtības ir tas, kā uzņēmums pilda savu misiju. Tam ir vajadzīga apņemšanās, jo, ja vērtībām jābūt vairāk nekā plakanām, tās vienmēr kaut ko maksā. Lielie uzņēmumi tomēr uzņemas šo apņemšanos.
Vērtību genoma veidošana
Kad Lū Gerstners pārņēma IBM izpilddirektora pienākumus 1993. gadā, uzņēmums bija tuvu bankrotam. Daudzi domāja, ka tas ir dinozaurs, un tas ir jāsadala. Tomēr Gerstners redzēja, ka tā klientiem bija nepieciešama, lai palīdzētu viņiem vadīt savas misijai kritiskās sistēmas, un IBM nāve bija pēdējā lieta, ko viņi vēlējās. Viņš zināja, ka, lai glābtu uzņēmumu, būtu to pārveidojis, un viņš sāka ar tā vērtībām.
'IBM mēs bijām zaudējuši redzi savas vērtības,' Ērvings Vladavskis-Bergers , man teica viens no Gerstnera virsleitnantiem. 'IBM vienmēr bija novērtējusi konkurētspēju, taču mēs bijām sākuši konkurēt savā starpā, nevis strādāt kopā, lai pārspētu konkurenci. Lū to pārtrauca un pat atlaida dažus vecākos vadītājus, kuri bija pazīstami ar cīņu.
Augstākos vadītājus izspiest pa durvīm nekad nav viegli. Lielākā daļa ir smagi strādājoši, ambiciozi un gudri, tieši tāpēc viņiem vispirms bija jābūt augstākajiem vadītājiem. Tomēr dažreiz jums ir jāatlaiž nepatīkami cilvēki , pat ja tie ārēji šķiet labi izpildītāji. Tā jūs maināt kultūru un izveidojat kopīgu darba vietu.
vai Maiks Holmss par hgtv ir precējies
To darot, Gerstners vadīja vienu no lielākajiem pagriezieniem korporatīvajā vēsturē. 90. gadu beigās viņa kompānija atkal bija plaukstoša un joprojām ir rentabla līdz šai dienai. Tas nekad nebūtu bijis taisnība, ja viņš problēmu redzētu tikai kā stratēģiju un taktiku. IBM vispirms bija jāmaina no iekšpuses.
Kopīga mērķa un kopīgas apziņas kalšana
Kad Ģenerālis Stenlijs Makhristāls pirmo reizi pārņēma īpašos spēkus Irākā, viņš zināja, ka viņam ir lieliski izstrādāta militārā mašīna. Neviens spēks pasaulē nespēj salīdzināt viņu efektivitāti, kompetenci un efektivitāti. Lai gan viņi uzvarēja katrā cīņā, viņi zaudēja karu.
Problēma, kā viņš paskaidroja savā grāmatā, Komanda no komandām , bija nevis spēja, bet gan savietojamība. Viņa spēki nogalinātu vai sagūstītu Al Qaeda operatīvos darbiniekus un savāktu vērtīgu izlūkošanas informāciju. Tomēr ieslodzīto nopratināšana un datu analīze bieži prasīja nedēļas. Tajā laikā informācija bieži vairs nebija aktuāla vai ar to varēja rīkoties.
Tas, ko McChrystal saprata, bija tas, ka, ja viņa spēki gatavojas uzvarēt tīklu, viņiem ir jākļūst par tīklu un viņš apņēmās veidot savienojumus savā organizācijā, lai uzlabotu uzticību un savietojamību. Viņš paaugstināja sadarbības koordinatora amatus, iekļaujot tajā tikai labākos operatorus un iebūvētus komandus izlūkošanas komandās un otrādi.
Kaut arī oficiālā struktūra un tradicionālās autoritātes saglabājās ļoti vietā, darbības principi ievērojami mainījās. Pārvērtības nebija tūlītējas, taču drīz vien personiskās attiecības un kopīgais mērķis aizstāja arhaiskas paražas, procedūras un iekšējo sāncensību. Pat tie, kuri ir izturīgi pret pārmaiņām, atradās mazāki un sāka mainīt savus uzskatus.
Tas ļāva arī Makristālam mainīt veidu, kādā viņš vadīja. Kamēr tradicionālajās organizācijās informācija tiek nodota caur komandķēdi, un lēmumi tiek pieņemti augšpusē, McChrystal redzēja, ka šo modeli var pārvērst. Tagad viņš palīdzēja informācijai nokļūt īstajā vietā, un lēmumus varēja pieņemt zemāk. Rezultātā darbības efektivitāte palielinājās par septiņpadsmit reizes, un drīz teroristi bija bēguļojuši.
Kultūras apziņas veidošana
Kā viens no lielākajiem kredītbirojiem pasaulē, Experian klienti ir atkarīgi no tā, lai palīdzētu noteikt, kuriem klientiem ir labi riski un kuri ne. Ja tās standarti ir pārāk vaļīgi, kreditēšanas organizācijas zaudē naudu, izsniedzot sliktus aizdevumus. Tomēr ir arī otrādi. Pastāv arī sekas, ja tā nespēj identificēt labus kredītriskus.
'Viena no lietām, kas padarīja ASV tik veiksmīgas visā tās vēsturē, ir princips, ka visi var piedalīties Amerikas sapņos,' man teica Experian grupas prezidents Aleksandrs Lintners. 'Tomēr šodien, ja jums nav piekļuves kredītam, ir ļoti grūti dzīvot šo sapni. Jūs nevarat nopirkt māju vai jaunu automašīnu vai darīt daudzas citas lietas, ko lielākā daļa cilvēku vēlas darīt.
cik vecs ir brandi passante
'Ja mēs paļaujamies tikai uz tradicionālajiem kredītreitingiem, aptuveni 26 miljoni pieaugušo darbspējas vecumā tiek atstāti ārpus kredītpunktu sistēmas,' viņš turpināja. 'Tas nozīmē, ka mūsu klienti zaudē pat 26 miljonus potenciālo klientu. Tāpēc pie Experian mēs esam strādājuši pie tā paplašināti rādītāji, pamatojoties uz alternatīviem datiem , piemēram, īre un komunālie maksājumi, lai palīdzētu izveidot kredītvēsturi. '
lee min ho un suzy iepazīšanās
Kā diezgan jauns imigrants valstī, Lintners zina problēmas, ko var izraisīt oficiālas kredītvēstures trūkums. Viņš izsaka atzinību sava uzņēmuma centieniem iekšēji veicināt kultūras izpratnes programmas Darbinieku resursu grupas par aizraušanos ar klientu un sabiedrības problēmu risināšanu, īpaši saistībā ar finansiālo iekļaušanu.
Pārvērtības vienmēr ir ceļojums, nekad nav galamērķis
Skaidrs, ka Experian Darbinieku resursu grupas sāka nevis kā produktu izstrādes stratēģiju, bet gan lai uzlabotu savu darbinieku dzīvi. 'Mēs cenšamies panākt, lai ļoti daudzveidīga cilvēku grupa sajustu, ka Experian ir viņu mājas,' saka Lintners. Neskatoties uz to, tās iekšējā apņemšanās palīdzēja radīt empātiju pret tiem, kuri ir izslēgti no finanšu sistēmas, un palīdzēja rast risinājumu.
Izredzes ir, ka nebeigsies ar alternatīvu datu izmantošanu kredītreitinga uzlabošanai, bet tas ietekmēs daudzus citus uzņēmuma aspektus. Lai izraisītu patiesu vēlmi risināt problēmas, tai jābūt patiesai. Līdzīgi kā Gandijs un Mandela, vispirms ir jāmaina iekšēji pārmaiņas, ja cerat radīt reālu ietekmi uz pasauli.
Wladawsky-Berger līdzīgos apstākļos runā par IBM agrāko pārveidi. 'Tā kā pārveidošana vispirms attiecās uz vērtībām un, otrkārt, uz tehnoloģiju, mēs varējām turpināt ņemt vērā šīs vērtības, jo tehnoloģija un tirgus turpināja attīstīties,' viņš man teica un šo vērtību pārveidošanu atzīst par uzticamu uzņēmuma rentabilitātei. Lai gan IBM gadu gaitā joprojām ir bijušas problēmas, neviens vairs nerunā par tā izjaukšanu.
Lielākā daļa organizāciju nespēj saprast un internalizēt, ka transformācija vienmēr ir ceļojums, nevis galamērķis. Kultūras pārmaiņas nenodrošina tūlītēju ieguldījumu atdevi. Investori jūs neuzmundrinās par to, ka jūs atbrīvojat no darba labākos darbiniekus, kuri traucē vai izveido darbinieku resursu grupas. Tomēr lieliski uzņēmumi saprot, ka pārveidošana vienmēr sākas mājās.
Atklāšana: Iepriekš Experian ir maksājis par to, ka es apmeklēju tās ikgadējo konferenci un braucu, lai runātu ar tās vadītājiem.
