Cik daudz uzņēmumus veido apkārtējā biznesa un sociālā kultūra? Daudz, spriežot pēc nācijas divu lielo augsto tehnoloģiju centru atšķirīgajiem likteņiem
Septiņdesmitajos gados Kalifornijas ziemeļu Silīcija ieleja un Bostonas 128. maršruts izpelnījās starptautisku atzinību kā pasaules vadošie elektronikas inovāciju centri. Abus reģionus plaši atzīmēja ar tehnoloģisko vitalitāti, uzņēmējdarbību un ārkārtējo ekonomisko izaugsmi.
Apburums mazinājās 80. gadu sākumā, kad abu reģionu vadošie ražotāji piedzīvoja krīzes. Silīcija ielejas mikroshēmu ražotāji atteicās no pusvadītāju tirgus uz Japānu, savukārt Route 128 minidatoru kompānijas vēroja, kā klienti pāriet uz darbstacijām un personālajiem datoriem.
Tomēr šo divu reģionālo ekonomiku rādītāji vēlāk desmit gadu laikā atšķīrās. Silīcija ielejā dinamisku izaugsmi piedzīvoja jauna pusvadītāju un datoru uzņēmumu paaudze, piemēram, Sun Microsystems, Conner Peripherals un Cypress Semiconductor, kā arī reģiona izveidotās kompānijas, piemēram, Intel un Hewlett-Packard. Turpretī 128. maršruta reģionā bija maz pazīmju, kas liecinātu par tā krituma maiņu. “Masačūsetsas brīnums” beidzās pēkšņi, un jaunizveidotie uzņēmumi nespēja kompensēt atlaišanu turpināšanu reģiona izveidotajos minidatoru uzņēmumos.
Kāpēc Silīcija ieleja ir veiksmīgi pielāgojusies mainīgajiem starptautiskās konkurences modeļiem, kamēr 128. maršruts zaudē savu konkurētspēju? Jo, neskatoties uz līdzīgu izcelsmi un tehnoloģijām, kopš Otrā pasaules kara abi reģioni ir attīstījuši atšķirīgas rūpniecības sistēmas. Viņu atbildes uz 80. gadu krīzēm atklāja atšķirības vietējā ekonomiskajā struktūrā un organizācijas filozofijā, kuru nozīmi iepriekšējo gadu desmitu straujā izaugsme neatzina. Šīs variācijas nebūt nav virspusējas, parāda, ka vietējiem faktoriem ir svarīga loma, nosakot, cik labi uzņēmums pielāgosies nozares izmaiņām. Un ir iespējams precīzi noteikt faktorus, kas ļauj vienam reģionam piesaistīt un kopt uzņēmējdarbības garu, un ļauj citam ļaut tam paslīdēt.
Silīcija ielejā ir reģionālā tīklā balstīta rūpniecības sistēma, tas ir, tā veicina kolektīvu mācīšanos un elastīgu pielāgošanos starp uzņēmumiem, kas ražo specializētus produktus plašā saistīto tehnoloģiju klāstā. Reģiona blīvie sociālie tīkli un atvērtais darba tirgus veicina uzņēmējdarbību un eksperimentus. Uzņēmumi intensīvi konkurē, mācoties viens no otra par tirgus un tehnoloģiju maiņu, izmantojot neformālu komunikāciju un sadarbību. Tīklā balstītā sistēmā organizatoriskās robežas uzņēmumos ir porainas, tāpat kā robežas starp pašiem uzņēmumiem un starp uzņēmumiem un vietējām institūcijām, piemēram, tirdzniecības asociācijām un universitātēm.
128. maršruta reģionā dominē neliels skaits relatīvi vertikāli integrētu korporāciju. Tās rūpnieciskās sistēmas pamatā ir neatkarīgi uzņēmumi, kas lielā mērā patur sevi. Slepenība un korporatīvā lojalitāte regulē attiecības starp uzņēmumiem un to klientiem, piegādātājiem un konkurentiem, nostiprinot reģionālo kultūru, kas veicina stabilitāti un pašpaļāvību. Korporatīvās hierarhijas nodrošina, ka autoritāte paliek centralizēta, un informācijai ir tendence plūst vertikāli. Tādējādi robežas starp uzņēmumiem un to iekšienē, kā arī starp uzņēmumiem un vietējām institūcijām paliek atšķirīgas neatkarīgi uz uzņēmumu balstītā sistēmā.
kurā gadā dzima viršu vētra
Silīcija ielejas un 128. maršruta sniegums pēdējās desmitgadēs sniedz ieskatu reģionālajos konkurētspējas avotos. Uzņēmumi nebūt nav izolēti no tā, kas atrodas ārpus tiem, un tie ir iekļauti sociālajā un institucionālajā vidē - industriālā sistēmā -, kas veido un veido viņu stratēģijas un struktūras.
Izprotot reģionālās ekonomikas kā rūpniecības sistēmas, nevis kā ražotāju kopas, un domājot par Silīcija ieleju un 128. maršrutu kā par piemēru diviem rūpniecisko sistēmu modeļiem - reģionālajam tīklam un neatkarīgai uzņēmumam balstītai sistēmai abu valstu dažādajiem likteņiem.
Apsveriet divus salīdzināmu uzņēmumu pārus, viens pāris atrodas Silīcija ielejā, otrs - 128. maršrutā. Apollo Computer un Sun Microsystems salīdzinājums - jaunuzņēmumi tajā pašā tirgū, pirmais - 128. maršrutā, bet otrais Silīcija ielejā. - parāda, kā mazie uzņēmumi gūst labumu no ārējiem informācijas, tehnoloģiju un zinātības avotiem decentralizētā tīklā balstītā rūpniecības sistēmā. Route 128's Digital Equipment Corp. (DEC) un Silīcija ielejas Hewlett-Packard - divu reģionu vadošo datorsistēmu ražotāju - gadījums parāda, kā reģionālie tīkli atvieglo lielo uzņēmumu reorganizāciju.
Luis Armand Garcia tīrā vērtība
Apollo un Sun pieredze rāda, kā 128. maršruta neatkarīgo uzņēmumu sistēmas izolējošās struktūras un prakse jaunuzņēmumus nostāda neizdevīgā situācijā straujā tempā. Apollo sāka darboties inženiertehniskajā darbstacijā 1980. gadā un guva milzīgus panākumus. Lielākajā daļā gadījumu uzņēmumam bija produkts, kas bija pārāks par Sun produktu (kas tika izveidots divus gadus pēc Apollo, 1982. gadā). Abi uzņēmumi 80. gadu vidū sacentās kaklā un kaklā, taču 1987. gadā Apollo atpalika no ātrāk kustīgās, atsaucīgākās Saules un nekad vairs neatguva vadību. Laikā, kad to iegādājās Hewlett-Packard, 1989. gadā Apollo bija nokritis uz ceturto vietu šajā nozarē, bet Sun bija pirmais numurs.
Apollo sākotnējā stratēģija un struktūra atspoguļoja korporatīvās pašpietiekamības modeli, kam sekoja lielie reģiona minidatoru uzņēmumi. Neskatoties uz savu novatorisko darbstaciju dizainu, piemēram, uzņēmums pieņēma patentētus standartus, kas padarīja tā produktus nesaderīgus ar citām mašīnām, un tā izvēlējās izstrādāt un izgatavot savu centrālo procesoru un specializētās integrētās shēmas.
Turpretī Saule ir atvērta sistēmu aizsācēja. Uzņēmuma dibinātāji, kas toreiz bija divdesmit gadus veci, pieņēma UNIX operētājsistēmu, jo uzskatīja, ka tirgus nekad nepieņems darbstaciju, kuru ir izstrādājuši četri maģistranti. Padarot savu sistēmu specifikācijas plaši pieejamas piegādātājiem un konkurentiem, Sun apstrīdēja nozares līderu IBM, DEC un Hewlett-Packard patentēto un ļoti ienesīgo pieeju, no kurām katra piesaistīja klientus vienam aparatūras un programmatūras pārdevējam.
Šī stratēģija ļāva Sun koncentrēties uz darbstaciju aparatūras un programmatūras izstrādi un ierobežot ražošanu, tā vietā izvēloties praktiski visus tā komponentus iegādāties ārpus plaukta no ārējiem piegādātājiem. Kad Sun izauga par vairāku miljardu dolāru lielu uzņēmumu, šis fokuss ļāva tai ātri ieviest jaunus sarežģītus produktus un nepārtraukti mainīt savu produktu klāstu.
Rezultātā, kaut arī Sun darbstacijas bija neaizsargātas pret konkurentu imitāciju, to ražošana bija ievērojami lētāka, un to cenas bija zemākas nekā Apollo sistēmām. Apollo, tāpat kā Route 128 minidatoru ražotāji, lēnām atteicās no savām patentētajām sistēmām un vēl 1985. gadā joprojām atteicās atzīt pieaugošo pieprasījumu pēc atvērtajiem standartiem.
Saules stratēģija izdevās, jo tā izmantoja Silīcija ielejas izsmalcināto un daudzveidīgo tehnisko infrastruktūru. Apollo ne tikai nespēja pietiekami ātri reaģēt uz pārmaiņām nozarē, bet arī cieta no ierobežotākas reģionālās infrastruktūras. Tās apņemšanās ievērot formalitāti, hierarhiju un ilgtermiņa stabilitāti - kas raksturīga lielākajai daļai 128. maršruta uzņēmumu - nevarētu piedāvāt lielāku kontrastu ar “kontrolēto haosu”, kas raksturoja Sauli.
80. gadu jaundibināto uzņēmumu panākumi bija visredzamākā pazīme, ka Silīcija ieleja veiksmīgi pielāgojas, taču izmaiņas reģiona lielajos uzņēmumos bija vienlīdz svarīgas. Izveidoti ražotāji, piemēram, Hewlett-Packard, decentralizēja savu darbību, izveidojot starpuzņēmumu ražošanas tīklus, kas formalizēja reģiona sociālo un tehnisko savstarpējo atkarību un stiprināja tā rūpniecības sistēmu.
Pielāgošanos 128. maršruta ekonomikā ierobežoja tās vadošo ražotāju izolējošās organizatoriskās struktūras un prakse. Reģiona lielie minidatoru uzņēmumi ļoti lēnām pielāgojās jaunajiem tirgus apstākļiem, un desmitgades beigās viņi cīnījās par izdzīvošanu nozarē, kurā viņi kādreiz bija dominējuši.
cik garš ir Maikls Smits
Līdz 1990. gadam gan DEC, gan Hewlett-Packard bija 13 miljardu ASV dolāru uzņēmumi, un tagad viņi ir vieni no lielākajiem civilajiem darba devējiem savos reģionos. Abas saskārās ar salīdzināmām problēmām, taču katra no tām atbildēja diezgan atšķirīgi: Hewlett-Packard pamazām atvēra sevi, izveidojot vietējo aliansi un apakšuzņēmēju attiecības, vienlaikus stiprinot tā globālo sasniedzamību. Neskatoties uz oficiālo apņemšanos veikt decentralizāciju, DEC saglabāja ievērojami pašpietiekamāku organizatorisko struktūru un korporatīvo domāšanas veidu.
Sun un Apollo, DEC un Hewlett-Packard mācība ir skaidra: vietējā ekonomika ar industriālajām sistēmām, kas balstītas uz reģionālajiem tīkliem, ir elastīgākas un tehnoloģiski dinamiskākas nekā tās, kurās mācīšanās notiek tikai atsevišķos uzņēmumos. Sun un Hewlett-Packard Silīcija ielejā nav unikālas - reģionā dzīvo simtiem specializētu augsto tehnoloģiju ražotāju, kuri pielāgojas cita cita vajadzībām, mainot konkurences un sadarbības modeļus.
Kopš 1980. gada 128. maršruts turpina radīt jaunus uzņēmumus un tehnoloģijas, taču tā uzņēmumi nav spējuši pietiekami ātri vai konsekventi komercializēt savas tehnoloģijas, lai uzturētu reģionālo labklājību. Reģionālā ekonomika šodien turpina plūst, jo aizsardzības izdevumu samazināšana sarežģī grūtības, ko rada notiekošie atlaišanas gadījumi DEC un citos minidatoru uzņēmumos.
Ko var darīt, lai veicinātu vietējo veselību? Mūsu salīdzinājums liecina, ka tīkli uzplaukst atbalstošā reģionālā kontekstā. Lai izdzīvotu, tīkliem ir nepieciešamas reģiona iestādes un kultūra, lai nodrošinātu atkārtotu mijiedarbību, kas veido savstarpēju uzticēšanos, vienlaikus pastiprinot arī sāncensību. Kad rūpniecības tīkli ir iestrādāti tik atbalstošā vietējā vidē, tie veicina decentralizētu kolektīvās mācīšanās procesu un veicina nepārtrauktu inovāciju, kas ir būtiska pašreizējā konkurences vidē.
Tomēr uzņēmumu apvienošana noteiktā apgabalā pati par sevi nerada tik savstarpēji izdevīgu savstarpējo atkarību. Uzņēmumi rūpniecības sistēmā var būt ģeogrāfiski apvienoti, un tiem ir ierobežota pielāgošanās spēja, ja reģiona vadošie ražotāji ir neatkarīgi domājoši. Tāpat kā 128. maršruta gadījumā - un daudzu vecāku Amerikas Savienoto Valstu un Eiropas rūpniecības reģionu gadījumā - ekonomiskās pašpietiekamības vēstures mantojums, kas tiek nodots reģionālās ekonomikas institūcijām un infrastruktūrai, nozīmē, ka reģenerācijas izredzes nav ne vieglas, ne ātras. Rūpnieciskās sistēmas pieņemšana, kas nojauc institucionālās un sociālās robežas, kas šķeļ uzņēmumus, ir galvenais izaicinājums 128. maršrutam; tas ir izaicinājums, kas būs vēl biedējošāks reģioniem ar mazāk sarežģītu rūpniecības infrastruktūru un prasmju bāzi.
AnnaLee Saxenian ir grāmatas autore Reģionālā priekšrocība: kultūra un sacensības Silīcija ielejā un 128. maršruts (Harvard University Press, 1994).
