Stīvam Džobsam, iespējams, bija milzīgs ego kā Apple vadītājam, taču viņš saprata savu vietu informācijas laikmetā, kad viņš ļoti slavēja,
Nav jēgas algot gudrus cilvēkus un pateikt viņiem, ko darīt; mēs pieņemam darbā gudrus cilvēkus, lai viņi varētu mums pateikt, ko darīt.
Ģeniāls un dziļš. Jūsu labākais solis ir apzināti nē esi gudrākais cilvēks telpā. Un citi ikoniski skaitļi tam piekristu. Kā reiz teica Lee Iacocca: 'Es pieņemu darbā cilvēkus, kas ir gaišāki par mani, un aiziet no ceļa.'
Kaut arī gudri cilvēki var atrasties augšup un lejup jūsu organizācijas diagrammā, ir precīzāks termins cilvēku tipam, uz kuriem atsaucās Jobs un Iacocca: zināšanu darbinieki .
Zināšanu darbinieka laikmets
Izstrādājis vadības eksperts Pīters Drukers 1959. gadā, šis termins zināšanu darbinieki attiecas uz cilvēkiem, kuru galvenais kapitāls ir domāt par iztiku. Viņi strādā ar galvu, nevis ar rokām, lai plānotu, analizētu, organizētu, testētu, programmētu, izplatītu, meklētu, tirgotu vai kā citādi kopumā veicina informācijas pārveidošanu zināšanu ekonomika .
Pirms savas nāves 2005. gadā Drukers diezgan pravietiski apgalvoja, ka zināšanu darbinieku produktivitātes palielināšana ir vissvarīgākais ieguldījums, kas vadītājiem jāveic 21. gadsimtā.
Tas noved pie jautājuma par miljonu dolāru: kā jūs tos pārvaldāt? Kā jūs pārvaldāt augsti apmaksātus, neatkarīgus domātājus, kuriem patīk kontrolēt sava darba procesu un nepatīk, ka viņus pārvalda, un kuriem pieder viņu organizācijas līdzekļi jauninājumu, attīstības un ražošanas jomā?
Tieši tāpat kā visi pārējie. Jūs pret viņiem izturaties kā pret cienījamiem cilvēkiem.
laura Strūda un narvela melnstoka
Tas acīmredzami prasīs stingru vadību. Labā ziņa ir tā, ka, lai vadītu gudrākos cilvēkus ēkā, jums nav jābūt gudrākiem par viņiem.
3 atslēgas zināšanu darbinieka vadīšanai
Tāpat kā visi labākie, arī zināšanu darbinieki lepojas ar savu darbu un vēlas labi apkalpot savus klientus. Un viņi vēlas augt un sasniegt jaunas iespējas visā savā karjeras ceļā.
Trīs veidi, kā līderi var iesaistīt un iedvesmot savus darbiniekus, ir:
1. Pārdaliet lēmumu pieņemšanu.
Zināšanu ekonomikā no augšas uz leju hierarhiski pārvaldības stili, kas satiksmi vada vienvirzienā bez ievades, sabruks, jo darbinieki parasti zina vairāk nekā priekšnieki par savām specializācijas jomām.
Atrodoties tuvāk zemei, viņi var arī uzzināt vairāk par klienta vajadzībām, vēlmēm un cerībām uz problēmu risināšanu, iepriecināšanu un bagātīgāku klientu pieredzi. Tāpēc Drukers ieteica vadītājiem: “Zināšanu darbiniekiem ir jāpārvalda pašiem. Viņiem jābūt autonomijai. ”
Turpretī organizācijas ar augstu veiktspēju, kas dod iespēju saviem zināšanu darbiniekiem, parasti ir glaunākas. Informācija tiek atklāti koplietota mazākos pārskatu līmeņos, un cilvēki to var izmantot, lai ātrāk pieņemtu pareizos lēmumus.
ir Džeimijs Kempbels Bouers precējies
Paņemiet mājienu no luksusa mazumtirdzniecības tīkla Nordstrom, kura galvenā mītne atrodas Sietlā. Tai ir spēcīga kultūra, kas dod iespēju darbiniekiem pieņemt lēmumus frontes līnijās. In Izveicīgs, mērķtiecīgs, Feisty , autore Sara Roberts, Fortune 500 uzņēmumu izpildkonsultante, raksturo Nordstrom veidu:
Nordstrom sevi strukturē tā, lai darbinieki būtu pilnvaroti izturēties pret klientiem tā, kā viņi paši vēlētos, lai pret viņiem izturētos. Darbinieki tiek aicināti rīkoties pareizi, lai darītu visu nepieciešamo, lai apmierinātu klientu. Tikmēr organizācijas hierarhija ir strukturēta, lai atbalstītu šos priekšējās līnijas darbiniekus šajā uzdevumā. Kāpēc? Tā kā Nordstrom uzskata, ka attiecības starp klientu un darbinieku ir kritiskas, lai noturētu šo klientu ilgtermiņā.
Citas organizācijas, kas izplata lēmumu pieņemšanu, izlīdzina savu autoritāti, kas ir vistuvāk lietotājam, pētījumam, produktam vai tirgum, jo tieši šeit tiks atzīti labākie risinājumi un uz tiem varēs reaģēt visātrāk.
2. Atbalstīt un vadīt komandas darbu.
Zināšanu ekonomikā līderi veido kopienu, veidojot ciešas attiecības. Tas nozīmē, ka jāiegulda savlaicīgi ar visaugstāk novērtētajiem darbiniekiem, lai uzzinātu, kas viņi patiesībā ir.
Ļaujiet man uzdot jums jautājumu: cik labi jūs kā vadītājs pazīstat cilvēkus, kuri strādā vistuvāk jums? Vai jūs zināt viņu dzīves notikumus, kas ir veidojuši to, kas viņi ir šodien? Vai jūs zināt viņu sapņus un nākotnes plānus? Līderi izmanto attiecības un stipras saites, lai veicinātu lielisku sadarbību.
Atbalstot komandas atmosfēru, vadītāji izmanto attiecības, lai pārliecinātos, ka viņu darbinieku personiskie mērķi un uzņēmuma biznesa mērķi ir saskaņoti. Kad ir skaidrs, ka notiek neatbilstība, vadītājiem jāatrod laimīgs kompromiss (ja vien tas nenodara ļaunumu biznesam).
Komandas darba atbalstīšana un vadīšana attiecas arī uz darbinieku ieguldījuma novērtēšanu tādās lietās kā pieņemšana darbā un paaugstināšana amatā. Līderi var pat prasīt komandai jaunu komandas dalībnieku sniegumu, lai izrādītu uzticību savam vērtējumam.
Galu galā, nodrošinot spēcīgu komandas pieeju, līderiem jāpārbauda viņu ego pie durvīm un jāpaļaujas uz komandas kolektīvo gudrību.
cik vecs ir Deivids Bīdors
Karen Dillon, bijusī redaktore Hārvardas biznesa apskats un līdzautors Konkurence pret veiksmi: stāsts par inovācijām un klientu izvēli , raksta HBR :
Kad es beidzot koncentrējos uz to, lai būtu īsts vadītājs, nevis nervozs jauns vadītājs, es sāku jautāt kolēģiem, kā mēs vislabāk varētu paveikt darbu, nevis vienkārši pats to izdomāju. Es domāju, ka tas viņiem signalizēja, ka man rūp viņu viedoklis un zināšanas un ka es nedomāju, ka esmu viena cilvēka grupa.
Dillon saka, ka viņas komanda nākamajā gadā ieguva galveno nozares balvu - sasniegumu viņa piedēvē spēcīgai komandai, taču tikai pēc tam, kad ļāva viņiem turēt grožus.
3. Klausieties vairāk nekā runājiet, lai parādītu, ka novērtējat viņu zināšanas.
Tas patiešām ir pēdējā punkta pagarinājums, jo tas ir tik svarīgi panākumiem. Personisko attiecību veidošana ir labākais veids, kā pārliecināties, ka jūsu darbinieki jūtas sadzirdēti. Tas nozīmē, ka uzņēmīgākie līderi uzklausīs viņu vajadzības, jautās, kas viņiem ir vissvarīgākais, un patiesi izdomās veidu, kā viņus attīstīt tajā virzienā, kādā viņi vēlas iet.
Atvaļināts ASV gaisa spēku pulkvedis, vadības konsultants un autors Lī Eliss nesen intervēja Tomu Kraufordu no Crawford Corporate Coaching, kurš zināšanu darbiniekus ierāmēja tik kodolīgi:
- Zināšanas ir spēcīgas.
- Dalītās zināšanas ir spēcīgākas.
- Zināšanas no uzņēmuma cilvēkiem, kuri tai pieskaras katru dienu, ir visspēcīgākā no visām.
Paplašinot šos punktus viņa LinkedIn ziņa , Ellis saka, ka 'vadītājiem jāuzklausa zemāko līmeņu cilvēku idejas un atziņas'. Lai gan tas šķiet bezjēdzīgs, Eliss saka, ka bieži ir tieši otrādi: 'Jo augstāk jūs nonākat organizācijā, jo grūtāk ir' noliekties 'un klausīties.'
'Stratēģiskā klausīšanās nav dabiska, izplatīta prakse aizņemtu vecāko vadītāju vidū, jo tā prasa laiku un pacietību, kā arī pozitīvu ticību citu spēkam un iespējām,' norāda Eliss.
Viņš piebilst: 'Un tāpat kā visi pārējie izcilie vadības atribūti, arī stratēģiskajai uzklausīšanai ir vajadzīga reta pārliecības un pazemības vadības kombinācija, kas dabiski piemīt tikai dažiem no mums.'
Noslēguma domas
Ja jums šķiet, ka jūs pārvaldāt visgudrākos cilvēkus telpā, atcerieties to: katra zināšanu darbinieka universālās vajadzības nav atšķirīgas no pārējo cilvēku vajadzībām. Tas jāveic, lai veiktu jēgpilnu darbu, tiktu ievērots, sadarbotos ciešā izcilības un kopīgu vērtību kopienā un galu galā sniegtu labumu pasaulē. Un vislielākā tiekšanās pēc viņu vadītājiem ir sirdslieta: padarīt savus cilvēkus labākus darbiniekus un labākus cilvēkus.
