Beidzies 50% jaunizveidoto uzņēmumu neizdodas (un šis skaits palielinās līdz 75% riska kapitāla jaunizveidotiem uzņēmumiem). Tas pats attiecas uz apmēram trīs ceturtdaļas korporatīvo pārveidojumu , iespējams, tieši tāpēc vidējais mūža ilgums S&P 500 turpina sarukt . Šī statistika stāsta par pazemojošu stāstu: tikai daži nozīmīgi centieni kādreiz patiešām izdodas.
Tāpēc, iespējams, nav pārsteidzoši, ka mēs esam nonākuši slavas pagodināšanā. Mēs tiekam mudināti „ātri izgāzties”, un, kad to darām, mūs uzmundrina. Neveiksme galu galā ir drošs pierādījums tam, ka esat mēģinājis kaut ko grūtu un samaksājis cenu. Neveiksme, kā to zina ikviens, kurš to tiešām pieredzējis, ir briesmīga, sāpīga lieta.
Kā es paskaidroju savā grāmatā Kaskādes , lielas pārvērtības tiek panāktas nevis slavinot neveiksmes, bet gan tad, kad mēs mācāmies no kļūdām un sākam darīt citādi. Tieši tā Lū Gerstners noveda pie vēsturiskā pagrieziena pie IBM, ģenerālis Stenlijs Makhristāls izrāva uzvaru no sakāves žokļiem Irākā un Gandijs atnesa Indijai neatkarību. Lūk, kā jūs to varat izdarīt arī:
Uzdodiet grūtos jautājumus
Dodieties uz gandrīz jebkuru inovāciju konferenci, un uz skatuves atradīsit kādu ekspertu, kurš stāsta par kādu korporatīvo gigantu, parasti Blockbuster, Kodak vai Xerox, kurš klupa un neizdevās. Tad tiek paskaidrots, ka šīs firmas vadīja dumji, dumji cilvēki, kuri vienkārši nevēlējās redzēt ap sevi traucējumu pazīmes.
Šie stāsti gandrīz nekad nav taisnība un patiesībā to vajadzētu uztvert kā smieklīgu viņu sejā. Lai vadītu nozīmīgu uzņēmumu, ir nepieciešams ne mazums saprāta, spēka un ambīciju, lai liktu domāt, ka vadītāji, kas vada ļoti veiksmīgus uzņēmumus, bija pilnīgi pārliecināti par ubagiem. Patiesība ir tāda, ka gudri, strādīgi cilvēki visu laiku izgāžas.
Kad saproti, ka tas liek uzdot dažus smagus jautājumus. Kāpēc šie gudrie veiksmīgie cilvēki izgāzās? Kāpēc slēptie draudi nebija acīmredzamāki? Kādi slēptie spēki strādāja pret viņiem? Kāpēc viņi domāja, ka pēc maza apjoma pārdomām veiktās darbības bija labākās no pieejamajām iespējām?
vai Katrīnai Hiklendai ir bērni
Apsveriet Mahatmas Gandija un viņa lietu Himalaju nepareiza aprēķināšana . 1919. gadā viņš organizēja vairākas demonstrācijas, lai protestētu pret netaisnīgajiem likumiem, kurus pieņēma brits Radžs. Sākumā tie bija veiksmīgi, taču drīz vien izkļuva no rokām un galu galā noveda pie slaktiņš Amritsarā, kurā britu karavīri atstāja simtiem mirušo un vairāk nekā tūkstoš ievainoto.
Lielākā daļa cilvēku vienkārši būtu secinājuši, ka briti ir pārāk nežēlīgi un nežēlīgi, lai ar viņiem varētu mierīgi izturēties. Gandijs tomēr meklēja kļūdu pats savā darbībā un mācījās no savām kļūdām. Pēc desmit gadiem viņš nevis sāka vairošanās sacelšanos, bet gan identificēja pamatakmens izmaiņas tas salauztu logjam. Šodien gan sāls gājiens tā rezultātā un pats Gandijs ir ikonas.
Pārbaudiet savas hipotēzes (lēti)
Ja vēlaties, lai projekts noritētu tipiskā organizācijā, vispirms mēģiniet sagādāt lielu budžetu. Tātad jūs uzrakstāt iespaidīgu biznesa plānu, pārbaudāt politiskās tējas lapas un strādājat pie kontaktiem. Ja gūsiet panākumus, varat izveidot izcilu personālu, sastādīt pirmā līmeņa partnerus un patiešām gūt panākumus.
Jūs arī nevarat kļūdīties. Ja vien jūsu plāns no ieņemšanas brīža nebija patiesi ložu drošs (un tā nekad nav) vai jums vienkārši paveicas, jūs izdarīsit kādu lielu, labi finansētu, labi apkalpotu maldu, no kura jums būs jācīnās, lai atgūtuos. Ja vien jūs to nenoķerat agri vai ja jūsu organizācijā nav politiskas ietekmes, lai iegūtu vairāk naudas, jūs, visticamāk, neizdoties.
Tagad apsveriet, kā Niks Svinmurns uzsāka savu biznesu. Kā paskaidroja Ēriks Rīss Lean Startup , tā vietā, lai tērētu naudu kādam dārgam mārketinga pētījumam, lai noskaidrotu, vai cilvēki pērk apavus tiešsaistē, viņš vienkārši izveidoja lētu vietni. Saņemot pasūtījumu, viņš devās uz veikalu, nopirka pāri mazumtirdzniecībā un nosūtīja. Katrā izpārdošanā viņš zaudēja naudu.
Tas ir briesmīgs biznesa vadīšanas veids, bet lielisks veids, kā pārbaudīt biznesa hipotēzi. Kad viņš zināja, ka cilvēki ir gatavi pirkt apavus tiešsaistē, viņš sāka Zappos , kas ātri pieauga, lai dominētu apavu pārdošanas tirgū tiešsaistē. Tas tika pārdots Amazon 2009. gadā, desmit gadus pēc Swinmurn sākuma, par 940 miljoniem ASV dolāru.
cik gara ir Dženifera Kūdidža
Veidojiet tīklu
Mums ir tendence domāt, ka panākumi ir smaga darba un talanta rezultāts. Tomēr apskatiet jebkuru kategoriju, un vienam zīmolam ir tendence dominēt. Meklētājprogrammu ir daudz, bet tikai viens Google, tāpat kā ir daudz viedtālruņu ražotāju, bet tikai viens Apple. Abi ir lieliski produkti, taču galu galā viņi iegūst lielāko daļu peļņas savā nozarē. Vai viņi tiešām ir tik daudz labāki par konkurentiem?
Patiesība ir tāda, kā Alberts-Laslo Barabasi paskaidro Formula , ir tas, ka sniegums ir ierobežots, bet panākumi nav. Jūs varat būt labāks par konkurentiem, bet ne tik daudz labāks. No otras puses, panākumiem nav robežu, jo tīklos parasti dominē centrālais mezgls.
Lai saprastu, kāpēc, apsveriet Alberta Einšteina lietu . Līdz 1921. gada 3. aprīlim viņš bija ievērojams zinātnieks, bet nekādā ziņā ne ikona. Patiesībā liela daļa viņa preses atspoguļojuma bija negatīva. Bet tajā datumā viņš ieradās Amerikā kopā ar cionistu vadītāju Chaim Weizmann . Žurnālisti, kas atspoguļo šo notikumu, maldināja milzīgo cilvēku pūli, lai satiktu Veicmanu kā Einšteina fanu, un stāsts bija visu lielāko laikrakstu pirmā lappuse.
Tas kopā ar viņa spožumu un mīļo personību ir tas, kas Einšteinu padarīja par ikonu statusu. Līdzīgi Google izlaida savu produktu tehniski blīvajā Stanfordas datortīklā, un Apple iepazīstināja iPhone ar savu jau tā plašo fanu bāzi. Tā ir tīkli, nevis mezgli , kas veicina panākumus.
Pārtrauciet traucējumus un sāciet risināt problēmas
Ejiet pa jebkuru pārtikas preču veikala eju, un kļūst skaidrs, ka ideju netrūkst. Jebkurā brīdī ir neskaitāmas iespējas līniju paplašināšanai, paplašināšanai jaunās kategorijās, partnerībai un citām lietām. Vadītāji pavada neskaitāmas stundas, apspriežot šādu ideju pamatotību un trūkumus.
Tomēr inovācijas nav saistītas ar idejām, tas ir par problēmu risināšanu . Tāpēc lielākā daļa ideju neizdodas, jo ar tām netiek risināta jēgpilna problēma, kas cilvēkiem patiešām ir jāatrisina. Nevienam patiesībā nav vajadzīga atšķirīga graudaugu garša, taču Zappos, Google un Apple apmierināja visas vajadzības, kas rūpējās par cilvēkiem, un kas radīja visu atšķirību.
Tāpēc uzņēmumi, kas ilgst pēdējo laiku, ne tikai cenšas atrisināt problēmas mūsdienu klientiem, bet arī pieņemt lielus izaicinājumus . Tie nav “derības uzņēmumam” veida priekšlikumi, bet gan ilgstoši, ilgstoši centieni, kuru mērķis ir būtiski mainīt iespējamo jomu, piemēram, Google vairāk nekā desmit gadus ilgais mēģinājums izveidot pašpiedziņas automašīnu vai IBM paaudžu centieni veikt kvantu skaitļošanu.
Patiesība ir tāda, ka patiesībā nekad nav jāizdara neveiksme, jo, pieliekot pūles ilgtspējīgai, jūs vienmēr varat mācīties no kļūdām un mēģināt vēlreiz. Neveiksme reti rodas no pūļu trūkuma, bet to garantē tuvredzīgs redzējums.
