Izšķērdētais kapitāls, izšķērdētie centieni, saplosītie sapņi. Ēriks Rīss, grāmatas autors Lean Startup , ir misijā, lai glābtu uzņēmējus no šāda likteņa. Rijs, sērijveida uzņēmējs, ir līdzdibinātājs IMVU, tiešsaistes sociālais tīkls, kas pagājušajā gadā Inc. sasniedza 500. Izmantojot izmēģinājumus un kļūdas IMVU, Ries izstrādāja metodisku pieeju uzņēmumu dibināšanai, kas pārsniedz bootstrapping. Tagad viņš veido kustību.
Pārtrauciet mani, ja esat dzirdējis šo iepriekš. Izcili koledžas bērni, kas sēž kopmītnē, izdomā nākotni. Neskatoties uz robežām, jauno tehnoloģiju un jaunības entuziasma piemiņu, viņi izveido uzņēmumu no jauna. Viņu agrie panākumi ļauj viņiem piesaistīt naudu un piedāvāt tirgū pārsteidzošu jaunu produktu. Viņi nolīgst savus draugus, saliek superzvaigžņu komandu un uzdrīkstas pasauli viņus apturēt.
Vairāk nekā desmit gadus un pirms vairākiem jaunizveidotiem uzņēmumiem es dibināju savu pirmo uzņēmumu. Tas bija 1999. gads, un mēs veidojām veidu, kā koledžas bērni varētu izveidot tiešsaistes profilus, lai koplietotu ... ar darba devējiem. Hmm ... Es spilgti atceros brīdi, kad sapratu, ka mans uzņēmums cietīs neveiksmi. Mēs ar savu līdzdibinātāju bijām savās domās. Līdz 2001. gadam dot-com burbulis bija eksplodējis, un mēs iztērējām visu savu naudu. Mēs izmisīgi mēģinājām piesaistīt vairāk kapitāla, un mēs to nevarējām. Tas bija kā sabrukuma aina no Holivudas filmas: Lija lietus, un mēs strīdējāmies uz ielas. Mēs nevarējām vienoties pat par to, kur iet tālāk, un tāpēc dusmās šķīrāmies, virzoties pretējos virzienos. Kā metafora par mūsu uzņēmuma neveiksmi, šis mūsu divu tēls, kas zaudēts lietū un attālinās, ir ideāls.
Ja jūs nekad neesat piedzīvojis šādu neveiksmi, šo sajūtu ir grūti aprakstīt. It kā pasaule izkristu no tevis. Jums liekas, ka esat apmānīts. Stāsti žurnālos ir meli: smags darbs un neatlaidība nenoved pie panākumiem. Vēl sliktāk, ka daudzi, daudzi solījumi, ko esat devis darbiniekiem, draugiem un ģimenei, nepiepildīsies. Taisnība bija visiem, kas uzskatīja, ka esi dumjš par to, ka izej pats.
Drūmā realitāte ir tāda, ka lielākajai daļai jaunuzņēmumu neizdodas. Lielākā daļa jauno produktu nav veiksmīgi. Tomēr stāsts par neatlaidību, radošo ģēniju un smago darbu turpinās. Kāpēc tas ir tik populārs? Es domāju, ka šajā mūsdienu stāstā ir kaut kas ļoti pievilcīgs. Tas liek panākumiem šķist neizbēgamiem, ja jums ir tikai pareizās lietas. Ja mēs to uzbūvēsim, viņi nāks. Kad mums neizdodas, kā to dara tik daudzi no mums, mums ir gatavs attaisnojums: mēs nebijām īstajā laikā pareizajā vietā - mums nebija pareizās lietas.
Pēc vairāk nekā 10 gadiem kā uzņēmējs esmu nācis noraidīt šo domāšanas veidu. Sākuma panākumi nav labu gēnu vai atrašanās pareizajā vietā un laikā sekas. Panākumus var izveidot, ievērojot pareizo procesu, kas nozīmē, ka to var iemācīties, tas nozīmē, ka to var iemācīt.
kellie pickler vīra tīrā vērtība
Ļaujiet man pastāstīt jums otro sākuma stāstu. Tagad ir 2004. gads, un dibinātāju grupa tikko ir izveidojusi uzņēmumu. Viņiem ir milzīgs redzējums: mainīt cilvēku saziņas veidu tiešsaistē, izmantojot jaunu tehnoloģiju, ko sauc par iemiesojumiem.
Es arī esmu šajā otrajā stāstā. Es esmu šī uzņēmuma IMVU līdzdibinātājs un galvenais tehnoloģiju vadītājs. Lai arī mēs ar līdzdibinātājiem bijām apņēmības pilni rīkoties savādāk, galu galā pieļāvām daudz kļūdu. Neskatoties uz dažādām neveiksmēm, metodes, kuras mēs laika gaitā izstrādājām IMVU, ir kļuvušas par pamatu uzņēmēju kustībai visā pasaulē. Tas ir jauna pieeja nepārtrauktas inovācijas radīšanai. Es to saucu par Lean Startup.
Mūsu “izcilais” biznesa plāns
Pieci no mums, kas bija iesaistīti IMVU dibināšanā, vēlējās būt nopietni stratēģiski domājoši. Katrs no mums bija piedalījies iepriekšējos uzņēmumos, kas bija izgāzušies, un mums bija vēlme atkārtot šo pieredzi. Pirmajās dienās mūsu galvenās rūpes bija saistītas ar šādiem jautājumiem: Ko mums vajadzētu būvēt un kam? Kādā tirgū mēs varētu ienākt un dominēt?
Mēs izlēmām par tūlītējās ziņojumapmaiņas tirgu. 2004. gadā šim tirgum bija simtiem miljonu klientu, no kuriem lielākā daļa nemaksāja par privilēģiju. Tādas lielas kompānijas kā AOL, Microsoft un Yahoo vadīja savus tērzēšanas tīklus kā zaudējumu līderi citiem pakalpojumiem, vienlaikus ar reklāmu nopelnot nelielas naudas summas. Kopējā gudrība bija tāda, ka jaunu IM tīkla izlaišana tirgū bija vairāk vai mazāk neiespējama, mārketingam neiztērējot ārkārtīgi daudz naudas.
Drūmā realitāte ir tāda, ka lielākajai daļai jaunuzņēmumu neizdodas. Lielākā daļa jauno produktu nav veiksmīgi.
IMVU mūsu stratēģija bija izveidot produktu, kas apvienotu tradicionālo IM masveida pievilcību ar lieliem ieņēmumiem uz vienu videospēļu klientu. Tā kā gandrīz nav iespējams laist tirgū jaunu tērzēšanas tīklu, mēs nolēmām padarīt mūsu produktu saderīgu ar esošajiem IM tīkliem. Klienti varēs tērzēt tiešsaistē, izmantojot savus IMVU iemiesojumus, nemainot tērzēšanas pakalpojumu sniedzējus vai iemācoties jaunu lietotāja saskarni. Viņiem arī nevajadzētu pierunāt draugus pāriet.
Mēs uzskatījām, ka trešais punkts ir būtisks. Katra IM saziņa būtu iegulta ar ielūgumu pievienoties IMVU. Mūsu produkts pēc savas būtības būtu vīrusu raksturs, kas izplatītos visā esošajos IM tīklos kā epidēmija. Lai veicinātu strauju izaugsmi, bija svarīgi, lai mūsu produkts būtu saderīgs ar pēc iespējas vairāk IM tīkliem.
Kad šī stratēģija ir ieviesta, mēs ar līdzdibinātājiem sākām intensīva darba periodu. Kā CTO es biju atbildīgs, cita starpā, uzrakstīt programmatūru, kas atbalstītu dažādus IM tīklus. Tā kā mums bija ierobežots finansējums, mēs noteicām sev stingru sešu mēnešu termiņu, lai sāktu produktu un piesaistītu savus pirmos maksājošos klientus. Tas bija šausmīgs grafiks, taču mēs bijām apņēmušies sākt laicīgi.
Projekts bija tik liels un sarežģīts, un tajā bija tik daudz kustīgu daļu, ka mums nācās nogriezt daudz stūru, lai to paveiktu pēc grafika. Es nevārīšu vārdus: Pirmā versija bija briesmīga. Mēs pavadījām bezgalīgas stundas, strīdoties par to, kuras kļūdas novērst un kuras mēs varētu sadzīvot, kuras funkcijas samazināt un kuras pieblīvēt. Tas bija brīnišķīgs un drausmīgs laiks. Mēs bijām pilni cerību par veiksmes iespējām un pilnas bailes par slikta produkta piegādes sekām.
Mani uztrauca, ka produkta zemā kvalitāte sabojā manu inženiera reputāciju. Cilvēki domāja, ka es nezinu, kā veidot kvalitatīvu produktu. Mēs iedomājāmies nosodošos laikrakstu virsrakstus: Inept Entrepreneurs Build Dreadful Product.
Sešus mēnešus vēlāk, sakosdami zobus un atvainojoties, mēs esam izlaiduši savu vietni sabiedrībai. Un tad - nekas nenotika! Izrādījās, ka mūsu bailes nav pamatotas, jo neviens pat neizmēģināja mūsu produktu.
Mēs izmantojam sarunu ar klientiem
Turpmākajās nedēļās un mēnešos mēs strādājām, lai produktu uzlabotu. Galu galā mēs uzzinājām, kā mainīt produkta pozicionēšanu tā, lai klienti to vismaz lejupielādētu. Mēs nepārtraukti veicām uzlabojumus, katru dienu veicām kļūdu labojumus un jaunas izmaiņas. Tomēr, neraugoties uz mūsu centieniem, mēs spējām pārliecināt tikai nožēlojami mazu cilvēku skaitu maksāt par produktu 29,95 USD.
Galu galā izmisuma dēļ mēs sākām ievest cilvēkus mūsu birojā, lai veiktu personiskas intervijas un lietojamības pārbaudes. Iedomājieties, kā 17 gadus veca meitene apsēžas pie mums pie datora. Mēs sakām: “Izmēģiniet šo jauno produktu; tas ir IMVU. ' Viņa izvēlas iemiesojumu un saka: 'Ak, tas ir patiešām jautri.' Viņa pielāgo iemiesojumu, izlemjot, kā tas izskatīsies. Tad mēs sakām: 'Labi, ir pienācis laiks lejupielādēt tūlītējās ziņojumapmaiņas papildinājumu', un viņa atbild: 'Kas tas ir?'
'Nu, šī lieta mijiedarbojas ar tūlītējās ziņojumapmaiņas klientu,' mēs sakām. Viņai nav ne jausmas, par ko mēs runājam. Bet, tā kā viņa ir istabā ar mums, mēs varam viņu pamudināt to darīt. Tad mēs sakām: 'Labi, uzaicini kādu no draugiem tērzēt.' Un viņa saka: 'Nekādā gadījumā!' Mēs sakām: 'Kāpēc ne?' Un viņa saka: 'Nu, es nezinu, vai šī lieta vēl ir forša. Jūs vēlaties, lai es riskēju uzaicināt kādu no maniem draugiem? Ja tas iesūcas, viņi domās, ka es sūkāju, vai ne? Un mēs sakām: 'Nē, nē, tas būs tik jautri, kad jūs tur iekļausit cilvēku; tas ir sociālais produkts. ' Viņa skatās uz mums, viņas seja ir piepildīta ar šaubām; jūs varat redzēt, ka tas ir darījumu lauzējs.
Protams, pirmo reizi, kad man bija šāda pieredze, es teicu: “Viss kārtībā; tas ir tikai šis viens cilvēks. Nosūtiet viņu prom un iegūstiet man jaunu. ' Tad ienāk otrais klients un saka to pašu. Tad ienāk trešais klients, un tas ir tas pats. Neatkarīgi no tā, cik jūs esat spītīgs, jūs sākat redzēt, ka kaut kas nav kārtībā.
Reaģējot uz atsauksmēm, mēs izveidojām funkciju ChatNow - funkciju, kas ļauj nospiest pogu un nejauši tikt saskaņota ar kādu citu cilvēku visā pasaulē. Vienīgais, kas jums ir kopīgs, ir tas, ka vienlaikus nospiedāt pogu. Pēkšņi cilvēki teica: 'Ak, tas ir jautri!'
Būtu jānovērš visas pūles, kas nav absolūti nepieciešamas klientu vēlmju apguvei.
Tad varbūt viņi satiktos ar kādu, kurš, viņuprāt, bija foršs. Viņi teica: 'Hei, tas puisis bija kārtīgs; Es gribu viņu pievienot savu draugu sarakstam. Kur ir mans draugu saraksts? ' Un mēs teiktu: 'Ak, nē, jūs nevēlaties jaunu draugu sarakstu; jūs vēlaties izmantot savu parasto AOL draugu sarakstu. ' Varēja redzēt, ka viņu acis ieplešas, un viņi teiktu: 'Vai tu mani jokoji? Svešinieks manā draugu sarakstā? ' Uz ko mēs atbildētu: 'Jā; pretējā gadījumā jums vajadzētu lejupielādēt pilnīgi jaunu tērzēšanas programmu ar jaunu draugu sarakstu. ' Un viņi teiktu: 'Vai jums ir kāda nojausma, cik daudz IM programmu es jau vadu?'
'Nē,' mēs teiktu. - Varbūt vienu vai divus? Tik daudz mēs katrs izmantojām. Uz ko pusaudzis teiktu: 'Duh! Es skrienu astoņus. ' Mums sāka šķist, ka mūsu koncepcija ir kļūdaina.
Mūsu jaunie lietotāji neuzskatīja, ka jaunas IM programmas apguve ir šķērslis. Vēl pārsteidzošāk, ka nepareizs bija arī mūsu pieņēmums, ka klienti vēlētos izmantot IMVU galvenokārt kopā ar esošajiem draugiem. Viņi vēlējās iegūt jaunus draugus - aktivitāti, kuras veicināšanai 3-D iemiesojumi ir īpaši piemēroti. Pamazām klienti saplēsa mūsu šķietami izcilo sākotnējo stratēģiju.
cik vecs ir Ričards Simmons
Vai tas viss bija atkritumi?
Es vēlētos, lai es varētu teikt, ka tieši es sapratu mūsu kļūdu un ieteicu risinājumu, bet patiesībā es biju pēdējā, kas atzina problēmu. Es biju slavējis programmatūru, kas bija nepieciešama, lai mūsu sistēma darbotos ar citiem tērzēšanas tīkliem. Kad pienāca laiks atteikties no sākotnējās stratēģijas, gandrīz viss mans darbs - tūkstošiem koda rindiņu - tika izmests. Tas bija patiešām nomācoši.
Es prātoju, ņemot vērā faktu, ka mans darbs izrādījās laika un enerģijas izšķiešana. Vai uzņēmumam būtu bijis tikpat labi, ja pēdējos sešus mēnešus es pavadītu pludmalē, malkojot lietussargu dzērienus?
Cilvēkiem, kuriem sāp, vienmēr ir pēdējais patvērums, lai attaisnotu savu neveiksmi. Es mierināju sevi ar to, ka, ja mēs nebūtu uzbūvējuši savu pirmo produktu - kļūdas un visu -, mēs nekad nebūtu iemācījušies šīs svarīgās atziņas par saviem klientiem. Mēs nekad nebūtu uzzinājuši, ka mūsu stratēģija ir kļūdaina. Šajā attaisnojumā ir patiesība: tas, ko mēs iemācījāmies šajos kritiskajos pirmajos mēnešos, IMVU virzīja uz ceļa, kas novestu pie mūsu iespējamiem izlaušanās panākumiem. Šodien IMVU ir rentabla kompānija, kuras gada ieņēmumi pārsniedz 50 miljonus ASV dolāru un kurā strādā vairāk nekā 100 darbinieku. IMVU klienti ir izveidojuši vairāk nekā 60 miljonus iemiesojumu.
Kādu laiku šis mierinājums man lika justies labāk, taču daži jautājumi mani joprojām uztrauca. Ja mērķis bija uzzināt svarīgu ieskatu par klientiem, kāpēc tas aizņēma tik ilgu laiku? Cik daudz mūsu pūļu patiesībā veicināja šo mācīšanos? Vai mēs varētu mācīties šīs mācības agrāk, ja es nebūtu tik ļoti koncentrējies uz to, lai produktu uzlabotu, pievienojot funkcijas un novēršot kļūdas? Es biju izveidojis programmatūru vairāk nekā divpadsmit IM tīklu atbalstam. Vai tas tiešām bija nepieciešams, lai pārbaudītu mūsu pieņēmumus? Vai mēs varētu būt guvuši tādas pašas atsauksmes no mūsu klientiem ar pusi vairāk IM tīklu? Tikai ar trim? Tikai ar vienu?
Lūk, jautājums, kas mani kavēja naktīs: vai mums vispār bija jāatbalsta kādi tērzēšanas tīkli? Vai ir iespējams, ka mēs, neko neuzbūvējot, būtu varējuši atklāt, cik kļūdaini bija mūsu pieņēmumi? Ko darīt, ja pirms kaut ko būvēšanas mēs vienkārši būtu piedāvājuši klientiem iespēju lejupielādēt produktu, tikai pamatojoties uz tā piedāvātajām funkcijām? Gandrīz neviens nebija gatavs izmantot mūsu oriģinālo produktu, tāpēc mums nebūtu bijis daudz jāatvainojas, ja neizdevās piegādāt.
Citiem vārdiem sakot, kuri no mūsu centieniem radīja vērtību un kuri bija izšķērdīgi? Šis jautājums ir liesās ražošanas revolūcijas pamatā; tas ir pirmais jautājums, ko jebkurš liesās ražošanas piekritējs ir apmācīts uzdot. Mācīšanās redzēt atkritumus un sistemātiski tos novērst ir ļāvusi tādām liesām kompānijām kā Toyota dominēt visā nozarē. Lean domāšana vērtību definē kā “labuma sniegšanu klientam”; jebkas cits ir atkritumi. Bet iesācējuzņēmumā bieži nav zināms, kas ir klients un kas klientam varētu šķist vērtīgs. Es sapratu, ka jaunuzņēmumiem mums ir nepieciešama jauna vērtības definīcija. Patiesais progress, ko mēs panācām IMVU, bija tas, ko šajos pirmajos mēnešos esam iemācījušies par to, kas rada vērtību klientiem.
Mācīties pēc iespējas ātrāk
Ja mācīšanās ir būtiska jaunuzņēmumu progresa vienība, ir jānovērš visas pūles, kas nav absolūti nepieciešamas klientu vēlmju apgūšanai. Tātad, kā mēs to darām? Veidojot to, ko es saucu par minimāli dzīvotspējīgu produktu - vai MVP. Tas palīdz uzņēmējiem pēc iespējas ātrāk sākt mācību procesu. Atšķirībā no prototipa vai koncepta testa MVP ir paredzēts ne tikai, lai atbildētu uz izstrādājuma dizainu vai tehniskiem jautājumiem. Tās mērķis ir pārbaudīt fundamentālas biznesa hipotēzes.
Jā, klienti dažreiz uztver MVP kā zemas kvalitātes. Kad tas notiks, tā ir iespēja uzzināt, kādi atribūti rūp klientiem. Tas ir bezgalīgi labāk nekā tikai spekulācijas vai tāfeles stratēģēšana, jo tas nodrošina stabilu empīrisko pamatu, uz kura balstīties.
Dažreiz klienti tomēr rīkojas diezgan atšķirīgi. Daudzi slaveni produkti tika izlaisti tā sauktajā zemas kvalitātes stāvoklī, un klienti tos mīlēja. Iedomājieties, ja Kreigs Ņūmarks Kreigslista pirmajās dienās būtu atteicies publicēt savu pazemīgo e-pasta biļetenu, jo tam trūka augsta dizaina.
Klientiem ir vienalga, cik ilgi kaut kas tiek veidots. Viņiem rūp tikai tas, ka tas kalpo viņu vajadzībām.
IMVU pirmajās dienās mūsu iemiesotāji bija bloķēti vienā vietā, nespējot pārvietoties pa ekrānu. Iemesls? Mēs vēl nebijām risinājuši sarežģīto uzdevumu izveidot tehnoloģiju, kas ļautu iemiesotājiem staigāt pa viņu virtuālo vidi. Videospēļu industrijā standarts ir tāds, ka iemiesojumiem ejot jābūt kustīgiem, jāizvairās no šķēršļiem savā ceļā un jābrauc viedā ceļā uz galamērķi. Pēc šī principa darbojas tādas vislabāk pārdotās spēles kā Elektroniskās mākslas The Sims. Mēs nevēlējāmies nosūtīt zemas kvalitātes šīs funkcijas versiju, tāpēc izvēlējāmies sūtīt ar stacionāriem iemiesojumiem.
Klientu atsauksmes bija ļoti konsekventas: viņi vēlējās iespēju pārvietoties ar iemiesojumiem. Mēs to uztvērām kā sliktas ziņas, jo tas nozīmēja, ka mums būs jāpavada ievērojams laiks un nauda augstas kvalitātes risinājumam, kas līdzīgs The Sims. Bet pirms mēs uzticējāmies šim ceļam, mēs nolēmām izmēģināt eksperimentu. Mēs izmantojām vienkāršu uzlaušanu, kas jutās gandrīz kā krāpšanās. Mēs nomainījām produktu, lai klienti varētu noklikšķināt uz vietas, kur vēlas savu iemiesojumu, un iemiesojums tajā uzreiz teleportētos. Nav staigāšanas, šķēršļu novēršanas. Iemiesojums pazuda un tūlīt pēc tam atkal parādījās jaunajā vietā. Mēs nevarējām atļauties iedomātu teleportācijas grafiku vai skaņas efektus.
Iedomājieties mūsu pārsteigumu, kad mēs sākām saņemt pozitīvas klientu atsauksmes. Mēs nekad neprasījām tieši par kustības funkciju (mēs bijām pārāk neērti). Bet, kad viņiem lūdza nosaukt lietas par IMVU, kas viņiem patika vislabāk, klienti pastāvīgi uzskaitīja iemiesojumu teleportāciju starp trim labākajiem. Tas pārspēja funkcijas, kuru izgatavošana bija prasījusi daudz vairāk laika un naudas.
Klientiem ir vienalga, cik daudz laika kaut kas prasa, lai to izveidotu. Viņiem rūp tikai tas, ka tas kalpo viņu vajadzībām. Mūsu klienti deva priekšroku ātrās teleportācijas funkcijai, jo tā ļāva viņiem pēc iespējas ātrāk nokļūt tur, kur viņi vēlējās. Retrospektīvi tam ir jēga. Vai mēs visi negribētu vienā mirklī nokļūt visur, kurp dodamies? Mūsu dārgo reālās pasaules pieeju izdevīgi pārspēja fantastiska fantāzijas pasaules funkcija, kas maksāja daudz lētāk, bet kurai klienti deva priekšroku. Tātad, kura produkta versija atkal ir zemas kvalitātes?
Ejot Lean
Jaunuzņēmums ir katalizators, kas idejas pārvērš produktos un pakalpojumos. Kad klienti mijiedarbojas ar šiem produktiem un pakalpojumiem, viņi ģenerē atsauksmes un datus. Atsauksmes ir gan kvalitatīvas (kas viņiem patīk, gan nepatīk), gan kvantitatīvas (cik cilvēku to izmanto un uzskata par vērtīgu). Kā mēs IMVU apguvām smago ceļu, jaunuzņēmuma veidoti produkti patiešām ir eksperimenti. Uzzinot par to, kā veidot ilgtspējīgu biznesu, ir šo eksperimentu rezultāts. Katrs eksperiments būtībā seko trīs posmu procesam: veidojiet, mēriet, mācieties.
Daudziem cilvēkiem ir profesionāla apmācība, kas uzsver šo trīspakāpju cikla elementu. Inženieriem, piemēram, man, tas ir iemācīties veidot lietas pēc iespējas efektīvāk. Daudzi uzņēmēji aizrauj datus un metriku. Patiesība ir tāda, ka neviena no šīm darbībām pati par sevi nav īpaši svarīga. Tā vietā mums ir jākoncentrē enerģija uz kopējā laika samazināšanu, izmantojot šo cilpu. Tādā veidā mēs varam izvairīties no daudzām atkritumiem, kas mūsdienās skar jaunuzņēmumus. Tāpat kā liesās ražošanas jomā, arī enerģijas un laika ietaupīšana, lai uzzinātu, kur un kad ieguldīt enerģiju.
Izmantojot Lean Startup metodi, tiek veidoti uzņēmumi, kas efektīvi izmanto kapitālu, jo tas ļauj jaunajiem uzņēmumiem atzīt, ka ir pienācis laiks ātrāk pagriezties vai mainīt virzienu, tādējādi mazāk iztērējot laiku un naudu. Es šo cilpu nosaucu par “veidot, izmērīt, mācīties”, jo darbības notiek tādā secībā. Bet plānošana patiešām darbojas apgrieztā secībā: mēs izdomājam, kas mums jāmācās, pēc tam izdomājam, kas mums jāmēra, lai iegūtu šīs zināšanas, un pēc tam izdomājam, kāds produkts mums jāveido, lai veiktu šo eksperimentu un iegūtu šo mērījumu .
kad tami romānam ir dzimšanas diena
Tātad, kā organizācijas izskatītos, ja visi būtu bruņoti ar Lean Startup principiem? Pirmkārt, mēs visi uzstājam, lai pieņēmumi par to, ko klienti vēlas, būtu skaidri jānorāda un rūpīgi jāpārbauda. Mēs gribētu iznīcināt atkritumus, nevis celt debesis. Mēs reaģētu uz neveiksmēm un neveiksmēm ar godīgumu un mācīšanos, nevis ar apsūdzībām un vainu. Galvenokārt mēs pārstātu tērēt cilvēku laiku.
Šis raksts ir pielāgots no Lean Startup: kā mūsdienu uzņēmēji izmanto nepārtrauktas inovācijas, lai radītu radikāli veiksmīgus uzņēmumus , autors Ēriks Rīss, ko šoruden publicēja Crown Business.
Ēriks Rīss tiešraides video tērzēšanas laikā 5. oktobra pusdienlaikā pēc Austrumu laika apspriedīs savu jauno grāmatu un atbildēs uz jautājumiem. Lai skatītos tērzēšanu un piedalītos tajā, dodieties uz vietni www.inc.com/live.
