Starpfunkcionālo komandu (vai CFT) visvienkāršākā definīcija ir grupas, kuras veido cilvēki no dažādām uzņēmuma funkcionālajām jomām - piemēram, mārketinga, inženierzinātņu, pārdošanas un cilvēkresursu. Šīm komandām ir dažādas formas, taču tās visbiežāk tiek veidotas kā darba grupas, kas paredzētas lēmumu pieņemšanai zemākā līmenī, nekā tas ir pieņemts attiecīgajā uzņēmumā. Tās var būt vai nu uzņēmuma galvenā organizācijas struktūras forma, vai arī tās var pastāvēt papildus uzņēmuma galvenajai hierarhiskajai struktūrai.
Starpfunkcionālās komandas pēdējos gados ir kļuvušas populārākas trīs galveno iemeslu dēļ: tās uzlabo koordināciju un integrāciju, aptver organizatoriskās robežas un samazina ražošanas cikla laiku jaunu produktu izstrādē. Cilvēku apvienošana no dažādām disciplīnām var uzlabot problēmu risināšanu un izraisīt pamatīgāku lēmumu pieņemšanu. Komandas veicina sadarbības garu, kas vienlaikus var vieglāk sasniegt klientu apmierinātību un korporatīvos mērķus.
cik garš ir Šaunsijs Bilups
Starpfunkcionālas komandas nav nekas jauns. Ziemeļrietumu savstarpējās dzīvības apdrošināšanas sabiedrība aizsāka to izmantošanu pagājušā gadsimta piecdesmitajos gados, kad uzņēmuma izpilddirektors pulcēja cilvēkus no finanšu, investīciju, aktuāru un citiem departamentiem, lai izpētītu datoru ietekmi uz biznesa pasauli. Šī pirmā CFT rezultātā Northwestern bija viens no pirmajiem uzņēmumiem valstī, kurš izveidoja informācijas sistēmu nodaļu, kas deva uzņēmumam lielas konkurences priekšrocības, jo datori ieguva popularitāti. Uzņēmums tagad paļaujas uz daudzfunkcionālām komandām gandrīz visos savas organizācijas aspektos. Balstoties uz tādiem veiksmes stāstiem kā šis, CFT popularitāte lēnām pieauga 60. un 70. gados, un tā popularitāte strauji pieauga 1980. gados, kad ātrāks ražošanas laiks un paaugstināta organizatoriskā veiktspēja kļuva kritiska gandrīz visās nozarēs.
Starpfunkcionālas komandas ir līdzīgas parastajām darba komandām, taču tās atšķiras vairākos svarīgos veidos. Pirmkārt, tos parasti veido locekļi, kuriem ir konkurējošas lojalitātes un saistības pret savu primāro apakšvienību uzņēmuma iekšienē (piemēram, mārketinga personālam, kas strādā starpfunkcionālā komandā, ir ciešas saites ar savu vietējo nodaļu, kas var būt pretrunā ar lomu viņam vai viņai tiek lūgts spēlēt uz CFT). Otrkārt, uzņēmumos, kur CFT tiek izmantoti nepilnu darba laiku, nevis pastāvīgu organizatorisko struktūru, tās bieži ir pagaidu grupas, kas tiek organizētas vienam nozīmīgam mērķim, kas nozīmē, ka grupas locekļiem bieži ir ievērojams spiediens. Šajās pagaidu komandās ir obligāti jāattīsta savlaicīga stabilas un efektīvas grupas mijiedarbība. Visbeidzot, CFT bieži tiek pakļauti augstākiem veiktspējas standartiem nekā parastās komandas. Viņiem ir paredzēts ne tikai veikt kādu uzdevumu vai ražot produktu, bet arī samazināt cikla laiku, radīt zināšanas par CFT procesu un šīs zināšanas izplatīt visā organizācijā.
Lai savstarpēji funkcionējošas komandas gūtu panākumus, ir noteikti vairāki obligāti faktori:
- Komandas locekļiem jābūt atvērtiem un ļoti motivētiem.
- Komandas locekļiem jānāk no pareizajām funkcionālajām zonām.
- Nepieciešams spēcīgs komandas vadītājs ar izcilām komunikācijas prasmēm un autoritātes pozīciju.
- Komandai jābūt gan pilnvarām, gan atbildībai, lai veiktu tai doto misiju.
- Vadībai komandai jānodrošina atbilstoši resursi un atbalsts gan morālā, gan finansiālā ziņā.
- Jābūt atbilstošai komunikācijai.
Bez kāda no šiem elementiem jebkura savstarpēji funkcionāla komanda cīnīsies kalnup, lai gūtu panākumus.
PĀRFUNKCIONĀLĀS KOMANDAS UN JAUNO PRODUKTU ATTĪSTĪBA
Daudzi uzņēmumi ir spējuši izmantot daudzfunkcionālas komandas, lai samazinātu cikla laiku jaunu produktu izstrādē. Tā rezultātā daudzos uzņēmumos CFT ir kļuvuši par kopēju instrumentu jaunu produktu izstrādē, it īpaši tajās nozarēs, kurās straujas pārmaiņas un inovācijas ir norma. CFT ir parādījuši elastību, lai pielāgotos mainīgajām tirgus vajadzībām, un spēju ātrāk izstrādāt inovatīvus produktus.
Agrāk jaunu produktu izstrāde vienmēr nozīmēja secīgu datu apkopošanu no vairākām nodaļām, pirms jaunam produktam tika dota zaļā gaisma. Pirmkārt, ideja tiktu konceptualizēta. Tad tas tiktu nodots mārketinga nodaļai, kas veiktu tirgus izpēti, lai pārliecinātos, vai produkts ir dzīvotspējīgs. Pēc tam produktu var nodot pārdošanas nodaļai, kurai tiks lūgts izveidot pārdošanas tāmi. Turpmāk ideja pārietu uz inženierzinātnēm vai ražošanu, kas noteiks produkta ražošanas izmaksas. Visbeidzot, visu mēnešu vai pat gadu laikā savākto skaitļu dēļ produkts pārietu uz izpildkomiteju, kas vai nu apstiprinātu, vai nogalinātu projektu. Līdz tam laikam tirgus apstākļi dažkārt bija pietiekami mainījušies, lai padarītu produktu novecojušu.
Starpfunkcionālas komandas novērš mentalitāti “mest to pāri sienai”, kas nodod produktu no nodaļas uz nodaļu. Tā vietā katras iepriekšminētās funkcionālās zonas dalībniekam būtu pārstāvis jaunajā produktu komandā. Komandas locekļi vienlaikus uzzinātu par jauno produktu un kopā sāktu strādāt pie tāmēm. Ja daļu produkta vienkārši nevarēja izgatavot pietiekami lēti, komandas loceklis no šīs teritorijas varēja nekavējoties apsēsties pie inženierzinātņu pārstāvja un nākt klajā ar jaunu ražošanas metodi. Pēc tam viņi abi varēja tikties ar mārketinga un pārdošanas komandas locekļiem un pārrunāt jaunus veidus, kā produktu novietot tirgū. Rezultāts, saka atbalstītāji, ir ievērojami uzlabots produkts, kas tiek ražots un izlaists tirgū daudz mazāk laika, nekā tika sasniegts, izmantojot tradicionālās metodes.
PĀRFUNKCIONĀLĀ KOMANDAS IZVEIDE
Uzstādīt mērķus
Pirmo reizi sasaucot CFT, rezultāts var būt konflikts. Pastāv lielas izredzes, ka daži no jaunās komandas dalībniekiem agrāk ir sasituši galvas, kad viņu funkcionālās zonas sadūrās ar projektu. Turklāt daži CFT locekļi var domāt, ka viņu specialitātes joma ir vissvarīgākā komandā, un tādējādi viņi uzņemas pārāk lielu komandas vērtības izjūtu. Visbeidzot, tā kā CFT bieži vien pulcē cilvēkus, kuriem ir ļoti atšķirīgas pakāpes organizatoriskajā hierarhijā, var notikt varas spēles no dalībniekiem, kuri ir no komandas augsti darbinieki, bet faktiski ir mazāk nozīmīgas komandas ieinteresētās puses. Šie augsta ranga komandas locekļi var mēģināt aizstāvēt autoritāti pār komandu situācijā, kad viņiem vajadzētu atlikt uz zemāka ranga komandas biedriem.
Labākais veids, kā atrisināt šos konfliktus, ir noteikt komandai skaidrus mērķus. Ir svarīgi sākt ar vispārēju mērķi, piemēram, kvalitātes uzlabošanu, taču gandrīz nekavējoties jānosaka konkrētāki mērķi, lai grupai būtu kopīga saikne un nodrošinātu, ka visi kopā strādā mērķa sasniegšanai. Mērķus ir vieglāk noteikt, ja pirms grupas sasaukšanas kāds organizācijā ir veicis izpēti. Tas ļauj komandai pāriet tieši mērķu izvirzīšanā un problēmu risināšanā, neieslīgstot fona pētījumos.
Nosakot mērķus, ir svarīgi skaidri definēt problēmu, kas jāatrisina, nevis risinājumu, kas jāsasniedz. Ja vēlamais risinājums tiek turēts pie rezultāta, tad grupas uzmanība kļūst pārāk šaura - iespēju diapazons tiek sašaurināts, lai tas atbilstu šim risinājumam, pirms komanda pat sāk darbu. Tāpat, nosakot mērķus, komandai būtu jānosaka, vai pastāv darbības ierobežojumi, ar kuriem tā saskaras. Piemēram, vai ir jāņem vērā laika vai budžeta ierobežojumi? Vai ir daži risinājumi, kurus uzņēmuma darbinieki uzskata par nevēlamiem? Komandai ir jāatzīst šie ierobežojumi un jāapietas ap tiem, ja tā cer veiksmīgi sasniegt savu mērķi.
Pēdējā lieta, kas jādara, nospraužot mērķi, noteikti jānosaka galvenās savstarpējās atkarības no komandas - vai vienam komandas loceklim ir jāpabeidz sava projekta daļa, pirms cits komandas loceklis var sākt darbu? Ir svarīgi zināt šos secīgos soļus, pirms komanda pārāk iedziļinās projektā.
Darbs ar galvenajām ieinteresētajām personām
Ieinteresētās personas ir tie cilvēki, kuri gūst labumu vai zaudē no komandas darba. Katrai ieinteresētajai personai jābūt pārstāvētai komandā, un tieši šīs ieinteresētās personas var izveidot vai salauzt komandu. Piemēram, ja galvenais nodaļas vadītājs neuzskata, ka komanda ir nepieciešama, viņš vai viņa var liegt saviem labākajiem darbiniekiem piedalīties komandā, tādējādi atņemot komandai resursus. Vai arī šis nodaļas vadītājs var izvēlēties ignorēt komandas darbu, veicot uzņēmējdarbību kā parasti, jo komanda apdraud viņa tradicionālo lomu uzņēmumā. Uzņēmumu īpašumtiesībām, vadībai un galvenajiem CFT dalībniekiem ir jāpanāk, lai visas ieinteresētās personas saprastu komandas nozīmi, tās mērķi un prioritātes.
Ieinteresētās puses ir arī klienti, neatkarīgi no tā, vai tie ir iekšēji vai ārēji. Komandām jāpavada maksimāli pieļaujamais laiks, mijiedarbojoties ar klientiem, lai uzzinātu viņu vajadzības un kādus rezultātus viņi sagaida no komandas. Daži CFT uzskata, ka tas darbojas vislabāk, ja viena persona tiek saukta par klientu sadarbības partneri, jo tas klientiem atvieglo atgriezeniskās saites sniegšanu komandai un ļauj komandai vienai personai iziet klienta vadības prasmju apmācību. Citiem uzņēmumiem ir izdevies ļaut klientiem vai nu pievienoties komandai, vai apmeklēt komandas sanāksmes kā novērotājiem.
Nosakot visas ieinteresētās puses, nosakiet, kāds pārstāvības līmenis katram nepieciešams komandā. Dažām grupām būs nepieciešami pastāvīgi dalībnieki, citām var būt jāpiedalās tikai noteiktās projekta jomās. Sazinieties ar visām ieinteresētajām personām un visiem citiem uzņēmuma darbiniekiem, kurus ietekmē komandas darbs. Neveiciet pārsteigumus - tas padarīs cilvēkus izturīgus pret darbu, kuru komanda cenšas sasniegt. Komunikācijas posmi ir jāizlemj jau pašā sākumā un jāplāno tikpat rūpīgi kā jebkura cita projekta daļa.
Northwestern Mutual Life, viens no CFT līderiem, ir paplašinājis ieinteresēto personu ideju. Kad tā izmantoja CFT izveidošanu, Northwestern sekoja tradicionālajam modelim un iecēla tikai tos cilvēkus, kuru loma bija izšķiroša procesa procesam. Tā vairs nav. Tagad Northwestern eksperimentē, ieceļot katrā CFT vienu personu, kas vispār nav ieinteresētā puse. Gadā citēta Ziemeļrietumu cilvēkresursu direktore Kolleina Štenholta Rezultātu iegūšana žurnāls, kurā teikts, ka 'viens no mūsu mērķiem ir izkļūt no kastes, un ieinteresētās puses ir cilvēki, kas uzbūvēja kastīti.' Viņa turpināja atzīmēt, ka nepiederīgi cilvēki ir vēlami, jo viņi nav ieslēgti iedibinātā domāšanas veidā un bieži vien tādējādi spēj radīt jaunu problēmu.
Nodarbojieties ar komandas konfliktu
CFT bieži sastopas ar regulārām konflikta situācijām. Tas jo īpaši attiecas uz daudzfunkcionālām komandām, kas ir salīdzinoši jaunas. Uzņēmumu īpašniekiem un vadītājiem tomēr jāapzinās, ka var veikt svarīgus pasākumus, lai pārvaldītu un mazinātu konfliktus, tostarp:
- Nodrošiniet visiem komandas locekļiem konfliktu risināšanas apmācību. Konfliktiem var būt vērtība, ja tos pareizi pārvalda, tāpēc ir jāuzlabo komandas locekļu uzklausīšanas un vienprātības veidošanas prasmes.
- Pārliecinieties, ka uzņēmuma personāla veidošanas procesā ir iesaistīti uzņēmuma personāla darbinieki, kas palīdz iemācīt atvieglojumus un grupas dinamikas prasmes.
- Neievērojiet katra grupas locekļa rangu vai uztverto statusu, un ir ieviesti standarti, kas piešķir vērtību tam, ko katrs komandas loceklis piešķir CFT.
- Kopā atrodiet komandas locekļus. Komandas locekļu salikšana ikdienā stiprina komunikāciju un nojauc barjeras.
PĀRFUNKCIONĀLĀS KOMANDAS UN MAZĀ UZŅĒMĒJDARBĪBA
Daudzi cilvēki domā, ka daudzfunkcionālas komandas ir veiksmīgas tikai lielos uzņēmumos. Parastā gudrība nosaka, ka mazie uzņēmumi, iespējams, jau nepieciešamības gadījumā darbojas savstarpēji funkcionāli - t.i., uzņēmums ir tik mazs, ka cilvēkiem ir jāveic vairāki uzdevumi un jāsadarbojas ar visiem pārējiem uzņēmumā. Lai gan tas var būt taisnība darbības uzsākšanas laikā, tas noteikti neatbilst lielākajai daļai mazo uzņēmumu. Lielākajai daļai mazo operāciju ir jāizvērtē plusi un mīnusi tāpat kā lielākiem kolēģiem, lemjot par CFT lietošanu. Tie, kas izvēlējušies pieņemt CFT, ir lielā mērā apmierināti ar rezultātiem.
Piemēram, Rezultātu iegūšana žurnāls dokumentēja CFT izmantošanu, izmantojot Reprint Management Services Lancaster, Pensilvānijā, mazā uzņēmumā ar mazāk nekā 30 darbiniekiem. Uzņēmuma īpašnieks sākotnēji sakārtoja savu uzņēmumu funkcionālajās vienībās, taču atklāja, ka viņam ir palicis nepāra sortiments darbinieku, kuri neiederas nevienā no esošajām komandām. Rezultātā viņš izveidoja pastāvīgu daudzfunkcionālu komandu, kas uzņēmumā vadīja īpašus projektus. Rezultāti bija tūlītēji un iespaidīgi. Viņš apgalvoja, ka kopš daudzfunkcionālas komandas koncepcijas pieņemšanas:
- Atbalsta lomā esošie darbinieki vairāk rūpējas par peļņu un veidiem, kā palielināt pārdošanas apjomus. Tagad viņi saprot, ka jo vairāk uzņēmumam gūst panākumus, jo vairāk viņi gūst tiešu labumu.
- Cilvēki sazinās atklātāk un ir noderīgāki viens otram. Ir daudz lielāka komandas darba sajūta, nevis tas, ka katrs cilvēks meklē pirmo numuru.
- Darbinieku problēmu risināšanas prasmes ir dramatiski uzlabojušās, un ir vieglāk panākt vienprātību par konkrēto risinājumu.
- Cilvēki biežāk uzstājas un norāda uz problēmām. Pirms CFT cilvēki, visticamāk, bija pasīvi un klusi, pamatojot, ka problēma nav viņu atbildība.
- Cilvēki atzīst, ka daudzveidībā ir spēks - ka ne visiem ir jāvienojas par kādu jautājumu. Viņi zina, ka viņus saprot, bet ka daži cilvēki tomēr var izvēlēties nepiekrist viņiem un ka šādas atšķirības ir pieņemamas.
Personāla locekļi ir guvuši labumu arī no CFT vienošanās. Darbinieki tagad saprot dažādos procesus, kas notiek visā organizācijā, un izprot dažādu funkcionālo zonu savstarpējās attiecības. Tā vietā, lai apskatītu tikai savu vienu darbības „tvertni”, darbinieki tagad redz kopainu. Patiešām, pēc CFT atbalstītāju domām, iesaistītie darbinieki bieži uzlabo savas savstarpējās saskarsmes un problēmu risināšanas prasmes, kas padara viņus labākus darbiniekus un padara viņus pievilcīgākus darba tirgū, ja viņi izvēlas izmantot citas iespējas. Visbeidzot, atbalstītāji apgalvo, ka darbiniekiem ir mazāka iespēja garlaikoties ar savu darbu, kad viņiem tiek dota iespēja apgūt jaunas prasmes CFT.
KOMPENSĀCIJAS UN PĀRFUNKCIONĀLĀS KOMANDAS
Starpfunkcionālo komandu kopējais mērķis ir palielināt organizācijas peļņu, izmantojot komandas darbu. Tā rezultātā uzņēmumiem bija jāizstrādā jaunas atlīdzības sistēmas, lai atalgotu daudzfunkcionālu komandu locekļus. Viens piemērs tam ir komandas veicināšanas atalgojums. Individuālo nopelnu pieauguma vietā komandas dalībnieki nopelna atlīdzības, pamatojoties uz komandas kopējo sniegumu. Veicināšanas fondu finansē palielināta peļņa un jauns bizness, kas tiek izveidots komandu izmantošanas rezultātā. Komandu stimulēšanas modelī nopelnāmās kompensācijas summa faktiski ir daudz lielāka nekā tā, ko var iegūt standarta individuālo nopelnu atalgojuma sistēmā.
Vēl viena sistēma, kas ir izrādījusies populāra organizācijās, kas izmanto CFT, ir sistēma, ko sauc par Pay for Applied Services (PAS). Saskaņā ar šo sistēmu darbiniekiem, kuri apgūst un izmanto jaunas prasmes, ir palielināta pamatalga. Turklāt ir pieejami bonusi par sniegumu, ja viņu komandas un uzņēmums darbojas labāk nekā paredzēts. PAS darbojas šādā veidā: darbinieki identificē savu “galveno pakalpojumu”, t.i., pamata darba iemaņas vai amatu. Šis primārais pakalpojums nosaka personas sākuma līmeni. Algu diapazons tiek noteikts visiem cilvēkiem, kas sniedz šo primāro pakalpojumu, sākot no sākuma līmeņa līdz maksimālajam, pamatojoties uz pieredzi un sniegumu. Darbinieki var palielināt savu atalgojumu tradicionālā veidā, palielinot pakalpojumu diapazonu, vai arī viņi var apgūt jaunus pakalpojumus un pretendēt uz piemaksām vai paaugstinājumiem. Papildus individuālam palielinājumam darbinieki var nopelnīt komandas veicināšanas prēmijas, kas kopā sasniedz 10 procentus no pamatalgas. Komandu stimuli tiek izmaksāti vienu reizi gadā.
KRUSTĪBU FUNKCIONĀLO KOMANDU NOLIKUMI
Daudzfunkcionālas komandas pēdējos gados ir kļuvušas par neatņemamu biznesa ainavas daļu daudzās nozarēs. Bet novērotāji norāda, ka to izmantošanai var būt neparedzēti trūkumi, ja uzņēmumi nav piesardzīgi.
Piemēram, analītiķi atzīmē, ka CFT faktiski var ierobežot komandas locekļu profesionālo izaugsmi, jo viņiem ir šaura uzmanība vienā jomā. Tā rezultātā dažiem uzņēmumiem ir bijuši panākumi, periodiski sakratot lietas. Pēc divu gadu kalpošanas vienā komandā komandas locekļiem var kļūt garlaicīgi un likties, ka viņi mācās tikai par klientiem vai biznesa kategorijām, ar kurām nodarbojas viņu komanda. Atrisinājums? Komandas locekļi periodiski jāmaina uz citām komandām. Tas var palīdzēt novērst stagnācijas izjūtu un palīdzēt saglabāt šķērsfunkcionālas komandas novatoriskos aspektus kopā ar jauniem dalībniekiem.
Daži uzņēmumi mēģina nodot CFT projektus, kas ir vienkārši pārāk liela apjoma un būtībā jau no paša sākuma ir lemti neveiksmei. Šādiem lieliem projektiem trūkst uzmanības, kas vajadzīgs panākumiem CFT, un mēģinājumi panākt, lai šāds projekts darbotos šajā vidē, var sabojāt visu organizāciju, izmantojot CFT citiem projektiem. Vēl viena droša kļūda ir CFT izveidošana, neuzliekot ne projekta termiņus, ne starpposma ziņošanas termiņus. Bez steidzamības apziņas pabeigt projektu, projekts gandrīz noteikti apstāsies un izgāzīsies.
Var būt arī grūti pārveidot darbiniekus par jaunu atalgojuma sistēmu, kad tiek ieviesti CFT. Kad komandas stimuli aizstāj individuālo nopelnu pieaugumu, komandas locekļi bieži sūdzas, kaut arī komandā balstītā sistēmā var nopelnīt vairāk naudas. Darbinieki bieži uzskata, ka viņiem ir ļoti maza kontrole pār to, vai uzņēmuma peļņa patiešām palielinās, tāpēc viņiem nav kontroles, kā nopelnīt paaugstinājumu. Turklāt daudzi darbinieki komandas labā atsakās atteikties no savu nopelnu palielināšanas. Viņi var uzskatīt komandas plānu par veidu, kā pieprasīt no komandām vairāk nekā no indivīdiem, neko neatdodot pretī.
cik vecs ir tig notaro
BIBLIOGRĀFIJA
Aleksandrs, Džefrijs A., Ričards Lihtenšteins, Kimberlija Džinneta, Rebeka Velsa, Džeimss Zazzali un Dawei Liu. 'Starpfunkcionāli komandas procesi un pacientu funkcionālā uzlabošana'. Veselības pakalpojumu izpēte . 2005. gada oktobris.
Berns, Evans. 'Starpfunkcionālas komandas rada izcilību.' Dizaina jaunumi . 2000. gada 16. oktobris.
Lafasto, Frenks M. J. un Karls E. Larsons. Kad komandas darbojas vislabāk . Sage Publications, Inc., 2001. gada augusts.
Levijs, Daniels. Grupu dinamika komandām . Sage Publications, Inc., 2001.
Meinards, Roberta. 'Uz klientu vērsta uzņēmuma nodarbība komandas darbā.' Tautas bizness . 1997. gada marts.
'Panākumu recepte: daudzfunkcionālas komandas + projektu vadības prasmes'. Rezultātu iegūšana . 1996. gada oktobris.
Scholtes, Peter R. un Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. un Carol Barnum. Komandas rokasgrāmata . Oriel Incorporated, 2003.
Viedais, Karls L. un Kerola Barnuma. 'Komunikācija daudzfunkcionālās komandās.' Tehniskā komunikācija . 2000. gada februāris.
