Kad 2004. gadā pirmo reizi sākām lietotni Pluralsight, dibinātāji bija visa centrā. Mums bija mērķis izveidot pasaulē lielāko tehnoloģiju apmācības platformu - un bija daudz darāmā, lai mūs tur nokļūtu. Tāpēc mēs visi uzrakstījām kodu, lai izveidotu savu pirmo vietni, izveidojām dažus no pirmajiem kursiem un uzņēmāmies vadību mārketinga un pārdošanas jomā. Nav pārspīlēts apgalvojums, ka kā dibinātāji mēs bijām iesaistīti visā. Mums bija rokas katrā pīrāgā visā biznesā.
Šis uzņēmējdarbības uzsākšanas posms turpinājās pirmos 8 uzņēmuma gadus. Tas bija pirms mūsu A sērijas finansējuma, kuru mēs apzināti gaidījām ieviest, līdz mums bija pārliecība par mūsu pašu spēju gūt ieņēmumus, lai atbalstītu biznesu. Tāpat kā daudzi līdzdibinātāji, kuri ir iemīlējušies savos jaunajos mazuļos, arī mēs ar prieku saritinājām piedurknes un valkājām, lai arī darbs bija vajadzīgs, kamēr mēs bijām pilnībā pārliecināti, ka ir pamatoti palielināt personālu.
Ātri uz priekšu šodien. Dažu pēdējo gadu laikā no skeleta komandas esam kļuvuši vairāk nekā 200 pilnas slodzes darbinieku. Daži no šiem jaunajiem darbiniekiem ir pievienojušies mūsu vadības komandai - jo, lai arī cik ļoti mums patika būt lietu centrā, uzņēmums bija sasniedzis punktu, kurā mēs bijām kļuvuši par šķērsli izaugsmei. Mēs zinājām, ka bizness neturpinās paplašināties, ja nenokļūsim no ceļa.
Tātad mēs sākām dibinātājus aizstāt pēc būtības ar izcilu līderu komandu, kas varētu ienākt un paveikt daudz labāku darbu, nekā mēs spējām viņu kompetences jomā. Tas no dibinātājiem prasīja augstu pazemības un godīguma pakāpi. Uzņēmuma izaugsme turpinās, un ar katru jaunu līderi, kurš pievienojas mūsu rindām, mums nācās mazliet vairāk atbrīvot grožus. Rezultāts? Jo vairāk mēs ļaujamies, jo labāk uzņēmums kļūst! Tas ir pazemojošs process, kas visiem dibinātājiem galu galā jāpiedzīvo, ja vēlas, lai viņu organizācija gūtu lielākus panākumus.
cik vecs ir Džeiks Vēbers youtuberis
Lai mudinātu jūs atteikties, lai jūsu uzņēmums varētu sasniegt maksimālo izaugsmes potenciālu, šeit ir trīs soļi, lai sāktu šodien:
Atteikties no viena cilvēka grupas sindroma. Starp iesācējuzņēmēju un vēlākā posma vadītāju vajadzētu būt redzamai atšķirībai. Lielākā daļa uzņēmēju sāk uzņēmējdarbību kā visu zināt, iespējams, ar nelielu narcisma pieskaņu. Lai dibinātu uzņēmumu, jums parasti tiek izvirzīts galds ar spēcīgu redzējumu un daudzveidīgu prasmju kopumu, lai jūsu bizness darbotos uz vietas, tostarp tehnoloģiju, pārdošanas, mārketinga, produktu un stratēģijas jomā. Šī kombinācija patiešām padara uzņēmēju par uzņēmēju.
Bet, ja jūs mēģināt pārāk ilgi būt viena cilvēka grupa, uzņēmums sabojājas - tas neizdodas. Galvenais ir atzīt atšķirību starp to, kā uzņēmējs izskatās starta posmā, un to, kā jāizskatās lielāko organizāciju labākajiem vadītājiem, kad viņi laika gaitā attīstās. Jūsu uzņēmumam turpinot augt, attīstīties un attīstīties, tam ir nepieciešams līderis, kurš zina, kā piešķirt autonomiju dažādām ieinteresētajām pusēm, kas var efektīvāk vadīt uzņēmumu katrā jomā. Citiem vārdiem sakot, tam ir nepieciešams izpilddirektors, kurš varētu atlaist nepieciešamību to visu darīt.
Nomājiet cilvēkus, kas ir labāki par jums. Iemesls tam, ka lielākajai daļai vadītāju ir grūti atlaist, ir tāpēc, ka viņi tic, ka to var izdarīt labāk. Viņiem šķiet, ka viņi zina vairāk nekā citi, jo viņiem ir neatņemama loma uzņēmuma veidošanā. Īpaši grūti uzņēmējiem, kuri nāca klajā ar biznesa ideju - un jau no paša sākuma ir bijuši tās centrā - ir jāpiesaista citi līderi un jāatsakās no sava viedokļa no noteiktu funkciju frontes.
Lai arī tas ir sāpju punkts, labākie līderi iemācās to izdarīt. Patiesībā viņi bieži iemācās mīlēt to darīt, tiklīdz viņi sāk ievest līdzīgus cilvēkus labāk nekā viņi atrodas galvenajās jomās - cilvēki, kuri zina vairāk nekā zina un no kuriem var mācīties. Kad tas notiks, tas var virzīt uzņēmumu uz priekšu pilnīgi jaunā līmenī. Šī stratēģija savā ziņā “atslēdz” visu organizāciju, lai tā turpinātu attīstīties daudz ātrāk un veselīgāk.
Pat ja viņi nevar paveikt darbu labāk nekā jūs, jūs, visticamāk, joprojām atradīsities labākā vietā, ja varēsit deleģēt atbildību un dot viņiem iespēju laika gaitā mācīties, augt un pilnveidoties. Esmu dzirdējis, kā citi līderi (kas labi izprot šo principu) saka, ka, ja jauns līderis pirmajā dienā var paveikt vismaz 70 procentus tikpat labi kā viņa vai viņas priekšgājējs, ļoti iespējams, ka tas būs uzņēmuma ilgtermiņa ieguvums. Tāpēc nelieciet pārāk lielas cerības, gaidot pilnību no aizstājēja.
Piešķiriet citiem līderiem pilnīgu autonomiju. Atlaides procesa ietvaros labākie vadītāji iemācās uzticēties cilvēkiem, kurus viņi ieved uzņēmumā, lai kļūtu par nākotnes līderiem. Tas var notikt tikai tad, ja esat gatavs dot jaunpienācējiem plašu kontroli. Pajautājiet sev: 'Vai es tiešām viņiem uzticos tik daudz, ka es ļaušu viņiem pieņemt smagus lēmumus? Vai es viņiem uzticos mācīties? Vai es viņiem uzticos augt? Vai es viņiem uzticos piedzīvot savas neveiksmes? '
Labāk būtu atbildēt ar “jā”, jo, ja jūs veidojat kultūru, kas patiesi pilnvaro jūsu piesaistītos līderus, tas var būt neticami spēcīgs spēks uzņēmumam. Kultūra, kuru vēlaties veidot, ir tāda, kas citiem līderiem dod pilnīgu autonomiju bez mikropārvaldības. Un tas attiecas ne tikai uz izpilddirektoru un viņa vai viņas vadības komandu. To pašu principu var piemērot starp izpildvaras komandu un viņu komandas locekļiem vai pat starp komandām.
Pluralsight bieži izmēģinām veidus, kā atlaist līderus. Nesenais piemērs bija gadījums, kad mums bija jāatrod jauna biroja telpa mūsu programmatūras inženieru komandai, kas dzīvo citā pilsētā nekā mūsu galvenā mītne. Sākotnēji mēs domājām, ka kādam no vadības komandas būs jāpieņem šis lielais lēmums, ņemot vērā riskam pakļauto naudas daudzumu. Bet, ņemot vērā mūsu ticību atlaisties, mēs nolēmām atteikties no sava pirmā instinkta, un mēs deleģējām lēmumu pašiem inženieriem. Tā kā lēmums viņus ietekmēja visvairāk, mēs vēlējāmies viņus pilnvarot to pieņemt pēc tam, kad esam paskaidrojuši savus mērķus.
Galu galā inženieri faktiski bija vairāk uzmanīgi, nekā mēs būtu rīkojušies ar resursiem - līdz vietai, kurā mums faktiski bija jāmudina viņi domāt lielākam. Viņi galu galā izvēlējās funkcionālākas biroja telpas, nekā mēs būtu izvēlējušies, iztērējuši mazāk naudas, nekā būtu iztērējuši, un galu galā ir laimīgāki, jo atrodas telpā, kas precīzi atbilst viņu vajadzībām. Tas bija labāks lēmums, rokas nolaižot, nekā mūsu vadības komanda būtu pieņēmusi, ja mēs to būtu vienkārši izdarījuši paši. Tas ir tāpēc, ka, piešķirot cilvēkiem tik lielu autonomiju un uzticot viņiem pieņemt labus lēmumus, viņiem ir papildu motivācija nodrošināt, ka viņi dara visu, kas uzņēmumam ir vislabākais.
Nodarbība ir diezgan skaidra. Kad runa ir par grūtiem lēmumiem, daudzi līderi turas pie prāta, ka “man pašam par to jārūpējas”. Bet, ja jūs uzticaties cilvēkiem, kurus jūs nolīgāt, lai veiktu savus darbus ar pilnu autonomiju, jūs varat pārsteigt, cik labi tas darbojas. Atlaišana nav nekas cits kā pilnvarošana komandām pašiem pieņemt lēmumus. Kamēr visiem ir kopīgs redzējums un viņi ir apņēmušies darīt to, kas uzņēmumam ir vislabākais, tas var novest pie lielākām un labākām lietām.
