Kā JetBlue dibinātājs Deivids Neelemans pandēmijas laikā palaida jaunu aviokompāniju

ICY LAIKA SISTĒMA kas šķērsoja Atlantijas okeāna krastu un stikloja Ņujorku 2007. gada 14. februārī, bija nepatīkams, taču ne sliktākais, ar kādu aviosabiedrības jebkad saskārušās. Lidmašīnu pārvadātāji, piemēram, Amerikas un Delta, zināja par treniņu. Viņi, gaidot kustību, atcēla lidojumus, pārvietojoties aprīkojumam un apkalpei, lai apietu vētru un mazinātu traucējumus. Jaunāks bērns uz asfalta, JetBlue, pirmais lidoja vētras sejā. Un uzsita.

Zemo cenu pārvadātājs bija tikko septiņus gadus vecs, strauji un laimīgi pieauga, jo klienti mīlēja tā izpausmes, cenas un produktus - ērtas sēdvietas, bezmaksas satelīttelevīziju un brīvgaitas, tomēr uzmanīgas lidojuma apkalpes. Savas flotes koncentrēšana Ņujorkā un Bostonā padarīja pārvadātāju neaizsargātāku pret ziemas laika apstākļiem, un, tā kā vētra sāka izpostīt operācijas, JetBlue ātri uzzināja, ka tās sakaru un loģistikas tīkli nav palielinājušies ar pārējo apģērbu. Tā kā apkalpes ir iestrēgušas nevietā, aviosabiedrība piecu drausmīgu dienu laikā atcels vairāk nekā 1000 lidojumus, sagraujot klientus no Karību jūras līdz Kvīnsai. Viena pilna pasažieru sprausla astoņas stundas sēdēja uz asfalta. Neveiksme aviokompānijai galu galā izmaksāja 30 miljonus dolāru.

Pat pirms vētra bija pārgājusi, JetBlue dibinātājs un izpilddirektors Deivids Neelemans vadīja nepārtrauktu atvainošanās tūri, solot uzlabot sistēmas un padarīt klientus lietas kārtībā. 'Tādēļ tas būs cits uzņēmums,' viņš teica The New York Times . Viņam tajā bija taisnība. Trīs mēnešus vēlāk JetBlue paziņoja, ka Neelemans pamet izpilddirektora amatu un kļūst par priekšsēdētāju. Vismaz Neelemans neatradās lidojumā, kad paša dēlis viņu izstūma pa durvīm.

Ja jūs meklējat gadījuma pētījumu par uzņēmēju, kurš tiek atkārtoti iesūcis ar eksogēniem notikumiem, Neeleman ir tas. Viņš ir arī pētījums par atsitienu. Deviņdesmito gadu sākumā viņš uzbūvēja savu pirmo aviokompāniju Morris Air no savas neveiksmīgās ceļojumu aģentūras drupām. Viņš JetBlue uzsāka mazāk nekā divus gadus, pirms 11. septembris nedēļām ilgi lidoja aviosabiedrībām, gadu ierobežoja ceļojumus un bankrotēja lielāko daļu nozares. Tad pienāca tā vētra. 'Jūs nevarat visu kontrolēt,' viņš tagad saka bez īpašas ļaunprātības. 'Es uzrakstīju e-pastu apkalpei un teicu:' Nav īsti svarīgi, kas ar tevi notiek dzīvē; tas ir, kā jūs ar to tiekat galā. ' '

Neelemans sāka veidot savu piekto aviosabiedrību Breeze tieši pirms Covid-19 iztukšoja valsts lidostas. Tas notika pēc tam, kad viņš bija atgriezies no Brazīlijas, kur 2008. gadā uzsāka ārkārtīgi veiksmīgo Azul Airlines. 'Man bija 50 cilvēki, kas bija nolīgti Breeze, un mēs pārvietojāmies pa sliežu ceļu,' viņš saka, nesen nesen pirmdien ēdot aviokompānijas uzkodas. upstart tukšie biroji smilškrāsas ēkas pagrabā Darjenā, Konektikutas štatā. 'Man būtu bijis viegli pateikt:' Atvainojiet, es vienkārši to nevaru izdarīt. ' 'Kaut arī lielākās aviokompānijas, tostarp Delta, United un American, saņemtu vairāk nekā 50 miljardus dolāru aizdevumus un dotācijas no federālās valdības pandēmijas pārvarēšanai, Neelemanam pašam sava nauda, ​​aptuveni 30 miljoni dolāru, būtu jāiemet jaunajā biznesā. (Uzņēmums vēlāk ieguva mazāk nekā 1 miljonu ASV dolāru PPP naudas.) 'Bet liela daļa Breeze komandas pameta darbu, lai šeit ierastos,' viņš saka, 'un es vienkārši jutu, ka esmu viņiem parādā to darīt. Tāpēc es teicu: Labi, lai tas notiek. Turēsim kāju uz bremzes un kāju uz gāzes. '

Pēc vairāk nekā gadu ilga pacelšanās saraksta Breeze tiek nogādāts gaisā 23. maijā ar lidojumiem 16 pilsētās, sākot ar Čārlstonu, S. C., Tampu, Florida un Hartfordu, Konektikutas štatu. Pēc tam tīkls līdz 22. jūlijam tiks paplašināts līdz rietumiem līdz Tulsa, Oklahomas štatā, iekļaujot arī Arkansas ziemeļrietumus (jeb Bentonville, kur atrodas Walmart galvenā mītne.) Oktobrī Breeze atkal paplašināsies, kad ieradīsies pirmais no Airbus A220. Biļešu cenas sākotnēji svārstīsies no 39 līdz 89 ASV dolāriem vienā virzienā.

Mēs mēdzam domāt par aviokompānijām kā par biznesu ar augstu šķērsli ienākšanai - visām tām dārgajām lidmašīnām un termināļiem. Bet iebraukšana nav gandrīz tik grūta, kā uzturēt aviosabiedrību rentablā lidojumā ilgākā laika posmā, kā to var pierādīt desmitiem nedarbojušos pārvadātāju (Branifs, kāds?). Neelemana spēja pamanīt iespējas un savienot pareizo klientu apkalpošanu ar precīzu darbības efektivitāti ir palīdzējusi viņam biežāk izaicināt izredzes nekā jebkuram citam aviokompānijas uzņēmējam. Tāpat ir sava veida tuneļa redzējums, kas nāk ar uzmanības deficīta traucējumiem - invaliditāti, kas noveda pie vienas milzīgas karjeras neveiksmes, bet arī veicināja viņa panākumus.

cik vecs ir Raiens Hovards

'Ir divas frāzes, ko esmu daudz dzirdējis,' viņš saka. 'Viens ir:' Nu, Deivid, ja tā būtu tik laba ideja, cilvēki to jau būtu izdarījuši. ' Tiešām? Otrs ir: 'Deivid, tas nav tik vienkārši.' 'Viņš apstājas. 'Nu, jā, tā ir - tas ir tik vienkārši.'

AVIĀCIJAS VĒSTURE ir piepildīts ar brašām figūrām. Pan Am līdzdibinātājs Huans Tripē bija īsts titāns, kurš pagājušā gadsimta trīsdesmitajos gados padarīja gaisa ceļojumus krāšņus un ieviesa reaktīvo lidmašīnu laikmetu. Edijs Rikenbackers, nepieļaujamais sacīkšu braucējs un Pirmā pasaules kara cīnītāju ace, nopirka un uzcēla Austrumu gaisa līnijas. Hovards Hjūzs, ārkārtīgi ekscentriskais uzņēmējs, lidmašīnu dizainers un Holivudas producents, lielā mērā izveidoja TWA. Ātri uz priekšu, un tur ir Richard Branson, mūzikas magnāts, kurš atveda savu personīgo zīmolu Cool Britannia uz Virgin Atlantic. Neaizmirsīsim arī Herbu Kelleru, jautru teksasiešu advokātu, kurš mīlēja cilvēkus, cigaretes un savvaļas Turciju (ne vienmēr tādā secībā) un bija Dienvidrietumu līdzdibinātājs.

Tad tur ir Neelemans, tikai puisis no Soltleiksitijas. Un tieši viņš - nejaušs, pretimnākošs biedrs flīsa vestē ar visām piepilsētas tēva briesmām - var izrādīties visnežēlīgākais novators no visiem. Brīze, kuras atklātais lidojums sāksies maija vidū, ir jauna ideja par to, kā var izskatīties augstas kvalitātes un zemu cenu gaisa pārvadājumi. Kopš JetBlue Neelemans, tāpat kā cirka teltī ielūkojies bērns, ilgojies atgriezties ASV aviokompānijā. Bet tikai vēlēšanās kaut ko nepadara biznesa plānu, tāpēc viņš gadiem ilgi meklēja pareizo leņķi un brīdi.

Iespēja, kas atklājās, bija šāda: galvenie spēlētāji pēdējās desmitgades laikā bija ne tikai samazinājuši savu peļņu, bet arī samazinājuši savas izmaksas. Viņu darba līgumi bija kļuvuši resnāki - tas ir tikai taisnīgi, ņemot vērā viņu pieaugošo rentabilitāti. Lai kompensētu izmaksu pieaugumu, lielie pārvadātāji caur saviem mezgliem novirzīja vairāk ceļotāju, kur viņi varēja piepildīt lielākās lidmašīnas, kuras viņi nopirka.

Neelemans to bija redzējis jau iepriekš - tas ir atkārtots cikls viņa nozarē -, un viņš zināja, ka tas pavēra iespējas lidot tieši starp mazākiem tirgiem. Allegiant, Spirit un Frontier, kas izveidoja īpaši zemo izmaksu pārvadātāju (ULCC) segmentu, jau izmantoja šo atvēršanu. Neelemana leņķis: Izmantojiet tehnoloģiju, lai piedāvātu labāku servisu un nedaudz vairāk klases nekā ULCC, taču saglabājiet tikpat zemas cenas - un apkopojiet to visu cilvēkiem, saucot Breeze par 'Nopietni jauku'. (Uzņēmums sākotnēji spēlēja terminu pasaules jaukākā aviokompānija.)

kā nomira Marka Vālberga māsa

Tātad ir tā, ka Breeze spārno to, kas ir vai nu labākais, vai sliktākais laiks vēsturē, lai sāktu aviokompāniju. Sliktākais tāpēc, ka lielie pārvadātāji ir sadedzinājuši skaidru naudu ar likmi no 25 līdz 30 miljoniem dolāru dienā 2021. gadā. Vislabāk tāpēc, ka vakcinācija un ganāmpulka imunitāte ļaus cilvēkiem atkal brīvi ceļot. Brīze viņus gaidīs ar 13 Embraer 190 un E195 floti. Kompānija rudenī pievienos tālsatiksmes Airbus 220.

Gaisā Breeze negāzīs cilvēkus viens otram virsū, nesamazinās viņus ar pārmērīgu maksu un piedāvās trīs sēdvietu kategorijas: Nice, Nicer un Nicest - pēdējā par biznesa klases biznesa cenu izvēli uz A220. Sākot, Breeze lidos 49 tiešos maršrutus no 15 pilsētām, sākot ar Tampu uz Čārlstonu, Ziemeļkarolīnas štatā; citas pilsētas ir Pitsburga, Nešvila un Ņūorleāna. Padomājiet par Rūsas jostu ar Saules jostu.

Lincpin ir pasažieru lietotne, kuru Breeze izmantos, lai samazinātu izmaksas, vienlaikus novēršot berzi un uzlabojot klienta pieredzi - sākot no rezervēšanas līdz reģistrācijai līdz bagāžai līdz pārtikas pasūtīšanai vai braucienam mājās. 'Kad es nodibināju JetBlue, tas bija klientu apkalpošanas uzņēmums, kurš vienkārši nejauši lidoja ar lidmašīnām,' saka Neelemans. 'Breeze ir tehnoloģiju uzņēmums, kas vienkārši lido ar lidmašīnām.'

NEELEMAN, 61 gads, iekļuva pasažieru aviācijas biznesā caur sānu grūstīšanos, kas gāja otrādi. Viņš dzimis Brazīlijā, kur viņa tēvs vispirms bija mormoņu misionārs un pēc tam žurnālists. Pēc tam, kad lielākoties uzaudzis Jūtā, arī Neelemanu nosūtīja uz savu misiju Brazīlijā. Pēc tam, kad viņš bija ieradies mājās, Jūtas universitātes klasesbiedrs pastāstīja, kā draugam ir laiks dalīties Havaju salu dzīvokļos, kurus viņš nevar pārvietot. Neelemans, kurš uzņēmējdarbību sāka 9 gadu vecumā, vectēva pārtikas veikalā, lūdza tikšanos. Darījumā, kuru viņš noslēdza ar laika akciju tirdzniecību, viņš maksāja īpašniekam noteiktu cenu par nakti un visu, kas pārsniedza to, kas viņam bija jāpatur. Pēc pirmās rezervācijas viņš nokārtoja 350 USD; drīz vien arī citi īpašnieki, kas dalījās, lūdza palīdzību.

Viņš spēra nākamo loģisko soli, vairumā pērkot aviobiļetes ar atlaidi un iesaiņojot tās saviem Havaju salās dzīvojošajiem dzīvokļu klientiem. Neilgi viņam bija 6 miljonu ASV dolāru uzņēmums. Viņš pameta skolu. Un tad neilgi pirms 1983. gada Ziemassvētkiem viņam piezvanīja starta aviosabiedrība, kas lidoja ar visiem viņa klientiem. Tas aizgāja no biznesa. Savukārt Neelemana kompānija atdeva naudu klientiem, kuru brīvdienas bija sabojātas.

Jūnijs un Mičs Moriss, kuram piederēja Soltleiksas ceļojumu aģentūra, bija ņēmuši vērā to, ko dara jaunais uzņēmējs. Viņu paspārnē viņš atkal izveidoja veikalu, šoreiz kā Morris Air - vispirms kā fraktēšanas pakalpojumu un pēc tam kā regulāru aviokompāniju. Paplašinot Morris Air, Neeleman and Morrises uzmanīgi pētīja Dienvidrietumus un tā izpilddirektoru Kelleru, un viņi kopēja, cik vien varēja gan operācijās, gan kultūrā. Līdz 1990. gadiem tie bija paplašinājušies vairāk nekā divpadsmit pilsētās.

1993. gadā jūnijs Moriss, saslimis ar vēzi, sazinājās ar Kelleri, lai jautātu par abu uzņēmumu apvienošanu. Southwest nopirka Morris Air par 129 miljoniem dolāru krājumā, un Neelemans darījuma ietvaros pārcēlās uz dienvidrietumiem. (Par laimi, jūnijs Moriss atjēgsies.) Neelemanam tas bija sapņu scenārijs, jo viņš sāks strādāt ar savu varoni Kelleru, un kādu dienu viņam bija šāviens, pārņemot uzņēmumu. 'Viņš lika man ticēt, ka, ja es domātu par maniem P un Q, es kādreiz būšu viņa pēctecis,' Neelemans sacīja NPR 2019. gadā.

Pēc pieciem mēnešiem Kellers atlaidis Neelemanu. Pamatojums: Pat tavi lielākie fani vairs nevar no jums paņemt, Kellere sacīja viņam. Neelemans neuztraucās par saviem P un Q tikpat daudz, kā apsēžoties ar tiem, mēģinot izdarīt savu atzīmi uz dienvidrietumiem un nespējot pārbaudīt savu ADD. Viņš bija atbildīgs par divu organizāciju apvienošanu divu gadu grafikā. Viņš to bija paveicis sešu mēnešu laikā, bet bija pamudinājis kolēģus pievērst uzmanību viņa intensitātei.

Atkal Soltleikā Neelemans sapņoja par citas vietējās aviokompānijas dibināšanu, taču viņš bija parakstījis piecu gadu nekonkurēšanas klauzulu. Viņš paskatījās uz Kanādu un kļuva par WestJet investoru un līdzdibinātāju. Un viņš domāja par jauninājumiem, ko varētu ieviest nozarē pat bez lidmašīnām. Relāciju datu bāze, kuru Neeleman un Morris Air kolēģis bija izstrādājuši, lai analizētu cenas, grafikus un rentabilitāti, kā arī izsniegtu e-talonus, kļuva par pamatu jaunai rezervēšanas un datu platformai Navitaire. Mūsdienās to izmanto daudzas aviokompānijas, tostarp Breeze. Pāris 1998. gadā pārdeva Navitaire Hewlett-Packard.

Kad 2000. gadā viņš nodibināja JetBlue, Neelemans ļoti balstījās uz vienu no jēdzieniem, ko viņš bija aizņēmies no Kellelera: kalpu vadībai. (Frāzi faktiski izdomāja AT&T exec Roberts K. Grīnleafs.) Tā ir populāra filozofija un vienkāršs jēdziens: Jūs strādājat pie saviem darbiniekiem, nevis otrādi - un viens no galvenajiem aspektiem ir sarunas virzīšana. Ja jūs uzliekat ikviena pienākumu kalpot klientam, tad labāk rīkojieties tāpat, priekšnieks. Ķeljers regulāri strādāja uz kuģa, pasniedzot dzērienus (dabiski) un pat palīdzot tīrīt lidmašīnas - ātrie apgriezieni bija vitāli svarīgi Dienvidrietumu panākumiem.

Neelemans nogādāja laimīgu cilvēku koncepciju, kas vada laimīgu aviokompāniju uz Ņujorku. Viņš pārcēla savu ģimeni uz austrumiem - tas nav viegli ar deviņiem bērniem pakaļ - un savāca 135 miljonus dolāru. Un, tāpat kā Kellere, viņš noteica toni, klaiņojot ar JetBlue lidmašīnām, pasniedzot dzērienus, vaicājot klientiem, kā viņš varētu rīkoties labāk. Un viņš palīdzēja iztīrīt strūklas. 'Jo vairāk cilvēkiem jūs kalpojat, jo vairāk jūs maināt dzīves, jo laimīgāks esat arī jūs,' viņš teica.

Tāpat kā Kellere, arī Neelemans ir cilvēku kolekcionārs. Par Breeze viņš atkal ieguva daļu no JetBlue grupas. Kritiski viņš pievienoja darbiniekus no ULCC pioniera Allegiant, kurš nesa sev līdzi stratēģiskas finansiālas atziņas. 'Daudzi komandas locekļi pievienojās līdzīga iemesla dēļ: viņi agrāk strādāja ar viņu vai arī zināja, ka viņš ir sapņotājs, kurš varētu radīt kaut ko īpašu,' saka bijušais Allegiant izpilddirektors finanšu direktors Trents Porters.

'Tā ir viņa enerģija. Viņa vadības stils ir tik atšķirīgs no vairuma izpilddirektoru stila, ”saka Doreens DePastino, Breeze lidojumu, staciju darbības un viesu pakalpojumu viceprezidents un viena no JetBlue cilts. 'Viņš ļoti vēlas zināt savus komandas biedrus. Cilvēki gravitē pret viņu. Apvienojot redzējumu ar harizmu, ir vieglāk panākt, lai cilvēki pirktu idejas, kas varētu šķist tālu meklētas, piemēram, katrā sēdekļa atzveltnē ievietot televīzijas ekrānu (JetBlue jauninājums). 'Cilvēki teiktu:' Tas nedarbosies ', un pēkšņi mēs to izdarītu, un tas darbotos,' saka DePastino.

Stratēģiskā problēma Aviokompānijas vadīšana izriet no tā: kur mēs lidojam, kādā darbības izmaksu līmenī un kā mēs atšķiram klientu apkalpošanu? Tie ir līdzīgi jautājumiem, ar kuriem saskaras lielākā daļa uzņēmumu, taču aviācijā viss tiek palielināts. Vietnē JetBlue un tagad Breeze Neeleman ir meklējis jaunas atbildes.

Jautājumu “kur”, iespējams, ir bijis visvieglāk noskaidrot attiecībā uz Breeze - jo pat pirms pandēmijas gan lielākās aviosabiedrības, gan ULCC atteicās no kūdras. Daļēji viņu arodbiedrību līgumu dēļ, kas ierobežoja viņu spēju lidot ar mazākām reaktīvajām lidmašīnām, lielākie uzņēmumi iesaiņoja vairāk cilvēku lielākās lidmašīnās. Kad ULCC nobrieda, viņi darīja to pašu. 'Ar lielākām lidmašīnām jums ir jādzen arvien lielāki tirgi,' skaidro Lukas Džonsons, Breeze komercdirektors, kurš strādāja Allegiant. Mazie un vidējie tirgi paliek aiz muguras. 'Daudzās pilsētās valsts vidū pēdējos gados nav bijis daudz vietu,' viņš saka.

Kad Breeze analizēja datus, tas atklāja, ka visa kategorija pilsētu un maršrutu ir nepietiekami apkalpota. FAA apkopo statistiku, ko katru dienu sauc par pasažieriem katrā virzienā (PDEW), kurā ir precīzi norādīta cilvēku ceļojuma vieta un vidējā maksa. Tādam tirgum kā Hantsvilla (Alabama) līdz Orlando ir salīdzinoši zems PDEW, jo ir neērti lidot starp šiem diviem punktiem; pasažieriem jāmainās Atlantā vai Šarlotē. Šādos pilsētu pāros Breeze domā, ka tas var eksponenciāli paplašināt PDEW, piedāvājot tiešus pakalpojumus. Pēkšņi cilvēki to skatās un saka, ka es varu lidot tur stundas laikā un par 59 dolāriem. Es gatavojas iet trīs vai četras reizes gadā. Tas vienkārši rada tirgu, ”saka Neelemans. (Šajā gadījumā tirgu sauc par VFF, tāpat kā apmeklējot draugus un ģimeni.)

Breeze mērķis ir arī iegūt izmaksu priekšrocības lidmašīnu tipos, ar kuriem tā lido. Lielākās daļas aviosabiedrību mērķis ir optimizēt metriku, ko sauc par izmaksām par pieejamo sēdvietu jūdzi, kuru mēra no ieņēmumiem par pieejamo sēdvietu jūdzi - vispārējā ideja ir tāda, ka ieņēmumiem vajadzētu pārsniegt izmaksas, kas ir mainīgas. Azulā Neelemans saprata, ka lidmašīnas ceļojuma izmaksas - fiksētās izmaksas - varētu būt tikpat svarīgas, lai iegūtu konkurences priekšrocības. Un tur varētu uzvarēt efektīvs Airbus 220-300. Piemēram, šīs strūklas vadīšana maksā tikai trešdaļu no tā, ko maksā lielāks A321. Lielākajai reaktīvajai lidmašīnai var būt zemākas vidējās sēdvietu izmaksas, taču kopējās izmaksas ir daudz lielākas, it īpaši, ja attālums palielinās. 'Tādā gadījumā uzvar zemākas ceļojuma izmaksas,' saka Džonsons.

un harmon erin Mcgathy šķiršanās

Nav nevienas formulas Breeze stratēģijas trešajam posmam, kuru uzņēmums pēc neliela precizējuma saīsinājuma “pasaules jaukākā aviokompānija” tagad dēvē par “Nopietni jauku”. Viena lieta nav jauka, saka Neelemans, ir darbinieks, kurš jums smaida pēc tam, kad esat gaidījis 30 minūtes rindā. Lietotne Breeze ir izstrādāta, lai novērstu čokpunktus starp pasažieriem un lidmašīnām. Tas nozīmē, ka uz vietas ir mazāk cilvēku un zemākas izmaksas.

Breeze arī ievieš programmu, kurā tā pieņems darbā koledžas praktikantus no Jūtas ielejas universitātes un veidos viņus klientu apkalpošanas mašīnās. Apmaiņā pret algu, bezmaksas mācību un mājokli studenti iziet apmācību un pēc tam strādās apmēram 15 dienas mēnesī, vienlaikus apmeklējot koledžas kursus tiešsaistē. 'Lielais ir tas, ka mēs piedāvāsim lielisku servisu ar laipniem cilvēkiem skaistā lidmašīnā ar jautru atmosfēru,' saka DePastino.

Tā kā Neeleman ir gatavojies Breeze palaišanai pēdējā gada laikā, pandēmija ir mainījusi nozares šaha galdiņu par labu uzņēmumam. Lielie uzņēmumi bija spiesti krasi samazināt savas flotes, atstājot vismazāk efektīvās lidmašīnas un atsakoties no marginālajiem tirgiem. Tas ir Breeze scenārijs. 'Tagad mūsu sarakstā ir lielāki tirgi,' saka Porteris. 'Kopējā telpa, kuru mēs varam novērst, faktiski ir lielāka.'

Šis logs ilgi nebūs atvērts. Iekšzemes aviokompānijas atkopšanās ar katru mēnesi uzņem apgriezienus, un aviosabiedrības atjauno apkalpošanu cik ātri vien iespējams. Piepildīsies lidostas un lidmašīnas. Būs vairāk un garākas rindas, un klienti ar neapmierinātību. Neelemans, kurš nevar ievērot līnijas - tās klientiem norāda par neefektivitāti un neuzmanību - atradīsies tur, novērojot, apkalpojot gadījuma klientu, un vienmēr meklējot jaunus leņķus. 'Tas mani padara traku, kad dodos uz lidostu un eju gar Starbucks, un rindā ir 50 cilvēki,' saka vīrietis, kurš pat nedzer kafiju. 'Kā ellē mēs varam visu šo lietu iedomāties?'

Dati liecina, ka aptuveni viena jauna aviokompānija desmit gadu laikā faktiski plaukst. Neelemans to ir izdarījis bezprecedenta četras reizes un domā, ka to var izdarīt vēlreiz. Viņa ieraksti liecina, ka tam vajadzētu būt brīzei, kaut arī ar neregulāru turbulenci.