Kad bija pagājušajā reizē jūs ieplānojāt sapulci un uzaicinājāt astoņus cilvēkus, nevis trīs cilvēkus, kuriem tur patiešām vajadzēja būt, vienkārši tāpēc, ka nevēlējāties, lai kāds justos atstumts?
Kad jūs pēdējo reizi sūtījāt uzņēmuma mēroga e-pastu ar šādu tekstu: “Hei, uzmanība kafijas dzērājiem: ja jūs pabeidzat katlu, pagatavojiet vēl vienu!” kaut arī patiesībā ir tikai viena persona, kas pārkāpj šo noteikumu (un viņa ir jūsu līdzdibinātāja)?
Kad jūs pēdējo reizi iesaistījāties garā diskusijā par jaunās brošūras krāsu paleti ar programmētāju, kuram nav nekāda sakara ar brošūru, bet kurš zina, ka viņam nepatīk oranžs?
Šie ir izplatītas slimības simptomi: pārāk daudz komunikācijas .
Tagad mēs visi zinām, ka komunikācija ir ļoti svarīga un ka daudzas organizatoriskas problēmas izraisa nespēja sazināties. Lielākā daļa cilvēku mēģina atrisināt šo problēmu, palielinot saziņas apjomu: sūtot visus uz e-pastu, sarīkojot garas sanāksmes un uzaicinot visu personālu, un pirms lēmuma izpildes prasīt visiem divus centus.
Bet sakaru izmaksas summējas ātrāk, nekā jūs domājat, it īpaši lielākām komandām. Tas, kas agrāk strādāja ar trim cilvēkiem garāžā, visi sarunājās par visu, vienkārši nedarbojas, ja jūsu galvu skaits sasniedz 10 vai 20 cilvēkus. Visi, kuriem šajā sanāksmē nav jābūt, nogalina produktivitāti. Tas novērš visus, kam nav nepieciešams lasīt šo e-pastu. Kādā brīdī pārkomunikācija vienkārši nav efektīva.
Tā ir īpaši mānīga problēma strauji augošajiem iesācējiem. Kad tu esi patiesi mazs un tikko iesācies, tev nav tik daudz cilvēku, tāpēc, lai visus turētu pie visa, patiesībā nav vajadzīgs tik daudz laika. Bet, kļūstot lielākam, palielinās to cilvēku skaits, kuri, iespējams, var iesaistīties kādā konkrētā diskusijā, un palielinās to lietu daudzums, ko darāt, strādājot uzņēmumā, un laiks, ko varat tērēt pārkomunikācijai, kļūst par nopietnu problēmu.
Uzņēmumiem paplašinoties, cilvēki tajos sāk specializēties. Šajā brīdī daži vadītāji secinās, ka viņiem ir problēma “turēt visus vienā lapā”. Bet bieži vien tas, kas viņiem patiesībā ir, ir “atturēt cilvēkus no iejaukšanās, kad jau ir pietiekami daudz gudru cilvēku, kas strādā pie kaut kā”.
Metjū Morisons augums un svars
Nav tā, ka grāmatvedībā esošajam Bobam nav nekā laba, ko teikt par jaunās reklāmas kampaņas fotografēšanu. Jā, Bobam ir maģistra grāds tēlotājmākslā. Jā, Bobs ir fotogrāfs amatieris. Un varbūt viņam pat ir labāka gaume nekā cilvēkiem mārketingā. Tomēr Bobam nevajadzētu pateikt mārketinga vadītājam, kā rīkoties, jo tas vienkārši nav efektīvs. Patiesībā tas ir ļoti neefektīvs.
Pārslodzes izmaksas organizācijās Freds Brūkss precizēja savā 1975. gada grāmatā, Mītiskais cilvēka mēnesis . Brūkss palīdzēja vadīt OS / 360 projektu IBM, izveidojot milzīgu operētājsistēmu uzņēmuma lieldatoriem. Tajās dienās datori bija lielas, telpas lieluma, ar ūdeni dzesējamas mašīnas, dažreiz ar lielu 256 000 baitu galveno atmiņu. Iespējams, ka OS / 360 bija lielākais programmatūras projekts, kāds līdz šim mēģināts. Un tā arī bija monumentāli vēlu.
Katru reizi, kad kāds projekta aspekts atpalika no grafika, IBM uzdevumam uzdeva vēl dažus cilvēkus. Brūkss pamanīja, kas joprojām pārsteidz cilvēkus, ka tas nedarbojās. Viņa novērojumu sāka dēvēt par Brūksa likumu: Cilvēku pievienošana novēlotam projektam mēdz likt tai darboties vēlāk.
Vēlreiz izlasiet šo teikumu, jo tas nav intuitīvs. Brūks atklāja, ka cilvēku pievienošana projektam to īstenos tālāk atpaliek no grafika .
Kā tas var būt? Nu, pievienojot komandai jaunu personu, šai personai ir jāsazinās un jāsaskaņo ar visiem pārējiem komandas cilvēkiem. Tas neizklausās kā liels darījums, bet ir. Jaunais bērns nezina, kas notiek, tāpēc kādam citam komandā - kādam, kurš tikai pagājušajā nedēļā strādāja produktīvi, - jāpārtrauc savs darbs un jāparāda šī iesācēja auklas.
Jo lielāka komanda, jo sliktāk tā kļūst. Ja jums ir viena cilvēka komanda, jums nav komunikācijas prasību. Nav.
Pievienojiet otru personu, un tagad jums ir viena saikne: Ādamam un Marijai reizi pa reizei ir jārunā savā starpā.
melisa "missy" Rothstein
Tagad pievienojiet trešo personu, teiksim, Srinivas, un pēkšņi mēs esam pārgājuši no viena savienojuma uz trim, jo Srinivas ir jārunā ar Ādamu un Mariju.
Pievienojiet ceturto personu. Man pietrūkst vārdu, kas man palīdzētu - Labi: Britnija. Ja mēs viņu pievienojam un viņai ir jāsaskaņo ar visiem, jūs saņemat sešus savienojumus.
Matemātiski noskaņotajiem formula ir tāda, ka, ja jūsu komandā ir n cilvēku, tādi ir (ndivi-n) / 2 savienojumi. Šī diagramma parāda, kā tā kļūst par problēmu:
| Cilvēki | Savienojumi |
|---|---|
| 1 | 0 |
| divi | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | 10 |
| 6 | piecpadsmit |
| 7 | divdesmitviens |
| 8 | 28 |
| 9 | 36 |
| 10 | Četri, pieci |
Kā redzat, sakaru izmaksas sāk diezgan strauji pieaugt, līdz lielās komandās visiem, kam kādreiz ir laiks, ir jāsaskaņo ar visiem pārējiem - un neviens neko nedara. 2006. gadā Moishe Lettvin, bijušais Microsoft programmētājs, uzrakstīja emuāra ziņojumu, kurā aprakstīts gads, kuru viņš pavadīja, koordinējot to vienumu sarakstu, kuri tiks parādīti vienā Windows Vista izvēlnē - izvēlnē, kuru izmantojat, lai izslēgtu datoru. (Skat Windows Shutdown Crapfest .) Letvins izdomāja, ka 43 cilvēkiem visiem bija balss, veidojot šo vienu ēdienkarti. Četrdesmit trīs! Ar Brūksa formulu tas nozīmē pārvaldīt 903 savienojumus. Letvins saka, ka viņš koordinācijas uzdevumiem veltīja tik daudz laika, ka 12 mēnešu laikā viņš izveidoja mazāk nekā 200 koda rindiņu.
Jums kā boss ir jāizstrādā veidi, kā samazināt saziņas ceļus. Novērst uzņēmuma mēroga adresātu sarakstus - vai vismaz iekasējiet 1,50 USD par to izlikšanu. Pārtrauciet rīkot lielas sanāksmes. Jums ir vajadzīga kultūra, kurā cilvēki nesaspringst, jo viņi netika iekļauti sapulcē, kas nozīmē, ka jums ir vajadzīga kultūra, kas atalgo cilvēkus par to, ka viņi dara savu darbu, un sarauc pieri par iejaukšanos citu cilvēku darbā.
Katrā projektā norīkojiet vienu personu, lai pārliecinātos, ka notiek komunikācija, bet tikai pareiza komunikācija. Pretējā gadījumā komanda vienkārši sāks ilgas tikšanās ar visiem tur esošajiem cilvēkiem, un, atklāti sakot, cilvēki socializēsies, pļāpās, runās un strīdēsies par lietām, kas viņiem patiesībā nerūp, tikai lai dzirdētu viņu pašu balsis.
Es domāju, ka tas, iespējams, ir viens no gadījumiem, kad vecais, 1950. gadu vadības stils nejauši kaut ko dabūja kārtībā. Šajos General Motors stila uzņēmumos viņiem vismaz bija ideja par to, kā informācija vajadzīga, lai pārvietotos uz augšu un uz leju kārtīgās, pulcētās organizācijas diagrammās, kas liecināja par nelielu atziņu, ka pareizā atbilde nav tā, ka katram atsevišķam organizācijas cilvēkam ir pievērsiet uzmanību visam.
Uzsākot savu uzņēmumu, jūs, iespējams, paveicāt lielisku komunikācijas darbu. Visi viens otram visu izstāstīja. Un jūsu klienti to mīlēja, jo, kad viņi piezvanīja, lai jautātu par pirkuma pasūtījumu, visi zināja, kur tas atrodas. Bet, kļūstot lielākam, jūs nevarat turpināt visiem stāstīt par katru pirkuma pasūtījumu, tāpēc jums ir jāizgudro īpašas sakaru sistēmas, lai to uzzinātu tieši īstie cilvēki un neviens cits. Ne tāpēc, ka tas ir konfidenciāli. Jo tā ir laika izšķiešana.
Džoels Spolskis ir Fog Creek Software līdzdibinātājs un izpilddirektors un populārā emuāra Joel on Software vadītājs. Lai skatītu viņa sleju arhīvu, dodieties uz www.inc.com/author/joel-spolsky .
