PĒC 141 GADA L. VAUGHN CO. Beidzot tika galā. Beidzot kokapstrādes uzņēmums gatavojās dot ieguldījumu vienā no prestižākajām jaunceltnēm valstī. 37 stāvu augstumā virs Manhetenas Madisonas avēnijas AT&T korporatīvā mītne noteikti turējās blakus tādiem glītiem kaimiņiem kā Empire State Building. Tikai četras kokapstrādes firmas valstī pat tika uzaicinātas piedalīties konkursā.
Uzņēmums Warwick, R.I. savu līgumu par 4 miljoniem ASV dolāru pārvērta par elpu aizraujošu kvalitāti. Uzņēmuma amatnieki panāca AT & T izpildītāju stāvus bagātīgā medus krāsas tīkkoks, kas ar rokām noberzts ar dabīgu apdari. Viņi iesaiņoja 30 kolonnas darbinieku atpūtas telpā tīkkoka paneļos, piešķirot tai angļu bibliotēkas atmosfēru. Sēdes zāles sienām viņi izveidoja ādas, tīkkoka un misiņa naglu radžus. Tā bija vecās pasaules meistarība, par kuru cilvēki noteikti apbrīnos gadsimtu.
'Katru gadu nāk tikai pāris šāda izmēra un kalibra darbu,' saka Džons Mielahs, L. Vaughna konkurenta Mielach / Woodwork īpašnieks. 'Ja jūs to darāt, jūs esat ļoti redzams. Nākamreiz varat iziet ārā un pateikt arhitektam: 'Paskaties, ko es darīju AT & T labā.'
L. Vognam gan realitāte bija kaut kas pavisam cits. Uzņēmums cīnījās, lai izdzīvotu savu veiksmi, tā straujā izaugsme pēkšņi aizdedzināja problēmas, kas bija virmojušas gadu desmitiem. Pieciem radiniekiem šajā piektās paaudzes ģimenes uzņēmumā bija visas uzņēmuma akcijas, taču nevienam no viņiem nebija kontroles.
Kamēr L. Vogna darbinieki maigi berzēja ar rokām un slīpēja savu koku, šķita, ka brālēni viens otru bludded ar četrrāpus.
Ne daudzi ģimenes uzņēmumi izdzīvo neskarti līdz piektajai paaudzei. Dažādas slimības var viņus nogalināt, bet, iespējams, neviens no tiem nav nāvējošāks par pēctecības problēmu.
Jebkura ģimenes uzņēmuma izdzīvošana lielā mērā ir atkarīga no tā, cik gudri viena paaudze nodod īpašumtiesības nākamajai. Kad vairāki bērni parādās kā potenciālie mantinieki, īpašniekam rodas briesmīga dilemma. Viena mantinieka svaidīšana ar kontrolpaketi vai vadības nodošana nepiederošam cilvēkam, ja neviens ģimenes loceklis, šķiet, nav mikroshēma no vecā bloka, bieži vien ir labākais uzņēmuma nākotnei. Bet tas var izraisīt milzīgu personisko naidu ģimenē. 'Jo vairāk jūsu mantinieku, jo sarežģītāk, ģeometriski tas kļūst,' saka Ričards TenEiks, Denveras ģimenes biznesa konsultants. 'Palielinās traumu iespējamība. Attīstās mazas frakcijas. Un tas var pārvērsties par atklātu karadarbību.
No uzņēmuma viedokļa alternatīva tomēr ir acīmredzami sliktāka. Akciju sadalīšana starp visiem pircējiem var sagādāt prieku visiem, taču uzņēmumam ir lemts paralizēt. Tāds bija L. Vogna liktenis.
Ģimene paaudžu paaudzēs sadalīja krājumus visiem pēcnācējiem, kuri izrādīja interesi par uzņēmumu. Viņiem bija L. Vons, lai gūtu labumu un baudītu tos vienādi. Bet vienāds sadalījums galu galā kļuva par licenci cīņai. Un konfliktu starpniecībai nebija mehānisma - teiksim, ārējās padomes. 'Es nedomāju, ka jebkad būtu bijusi vienprātība par kādu tēmu,' saka D. Maikls Kerols, vienīgais valdes loceklis, kas nav Vaughn daudzus gadus. 'Viņi nesa savu tēvu grēkus uz pleciem.'
Vainot senču Lorenco Vognu. 1847. gadā viņš sāka būvēt uzņēmumu, kas varētu piedalīties Rodas salas attīstībā. Ar zirgu un vagonu viņš piegādāja vērtnes, durvis un žalūzijas, ko izgatavoja savā veikalā. Neviens no Lorenco bērniem nedzīvoja līdz pilngadībai. Kad viņš nomira 1904. gadā, viņa griba noteikti iepriecināja abus brāļadēlus un mazbrāļadēlu. Katrs ieguva vienu trešdaļu uzņēmuma. Pēc 57 gadiem, kas pavadīti sava biznesa veidošanā, vecais Lorenco netīšām to nolēma, neizvēloties vienu pēcteci.
Savukārt trīs brāļadēli nodeva savas akcijas katram vienam bērnam. Par laimi, uzņēmuma vadīšanai abās paaudzēs parādījās spēcīgs līderis. Ceturtajā paaudzē trīs īpašnieki bija vīrieši Vaughns; viņi sadalīja divas trešdaļas krājumu starp tiem. Atlikušais krājums (viena trešdaļa) nonāca pirmajai sieviešu Vognas mantiniecei Luīzei Vonnai Gaddesai. Viņas vīrs Džordžs Gaddes kļuva par uzņēmuma prezidentu.
cik vecs ir Ārons Dohs
Gaddes 16 gadu valdīšana, kas beidzās 1969. gadā, tagad izceļas kā zelta laikmets. 'Pēdējo reizi L. Vognam bija panākumi, kad Džordžs Gaddes bija dzīvs,' saka viens ilggadējs konkurents. 'Viņš bija tikai labs biznesmenis.' Burvējs, Gads bija pazīstams ar to, ka uzaicināja klientus un konkurentus uz savām mājām. Tur, pie sāls dīķa, viņi runāja par biznesu.
Bija daudz ko apspriest. Pēc Otrā pasaules kara šī nozare uzplauka, sekojot līdzi boomu vecumam, palīdzot veidot vidusskolas un pēc tam koledžu kopmītnes. Gaddes vadībā L. Vons arī sāka būvēt tādas laboratorijas mēbeles kā solus un galdus.
Gadu gaitā L. Vogna amatnieki ieguva reputāciju, jo viņi pārzina graudus, ar mākslu sakārtot finiera lokšņu saišķus vai flitchus, lai izveidotu modeļus. Viņi pat izdomāja izgudrojuma formas, radoši izmantojot tādus defektus kā tumšas minerālu svītras vai plankumainas “kaķu sejas”, kas iezīmē dažādus mežus. Pārsvarā viņi attīstīja asas acis un nekustīgas rokas, lai apgūtu tik delikātus “Mikelandželo darbus” kā smalki detalizētas balustrādes, kas atrodas Rodas salas Dizaina skolas kāpnēs.
Fakts, ka Gaddesam pašam nav akciju un ka sievai pieder tikai viena trešdaļa, netraucēja viņam iegūt efektīvu kontroli pār uzņēmumu. Viņš bija dabisks līderis; kad viņš lika paveikt uzdevumu, viņa paša personiskās autoritātes izjūta neiejaucās pārējos radiniekos. Iespējams, ka Gaddesa galvenā priekšrocība bija tā, ka viņš, stingri sakot, nebija Vogens. 'Viņš bija brīvs no apgrūtinājumiem, kas bija pārējiem brālēniem,' saka Kerols. 'Viņi varēja viņam atteikties no visa spēka, un nebija tā, it kā viens no viņiem tiktu priekšā otram.'
Nekad vairs Vaughns tik labprātīgi neatdotu autoritāti. 'Gaddes varēja pārliecināties, ka īpašnieki negriež viens otram rīkles,' atzīst Čārlzs T. Vons jaunākais, īpašnieks, kurš ieņēmis visus uzņēmuma amatus, izņemot kasieri.
Diemžēl Džordžs Gaddes nedzīvoja mūžīgi.
Kad 1969. gadā pienāca laiks izvēlēties Gaddes pēcteci, viņa dēls un divi mazdēli mantoja sievas trešdaļu. Bet neviens no ģimenes locekļiem - Vaugns vai Gaddesess - īsti nevēlējās būt izpilddirektors. Kādam tomēr bija jāuzņemas darbs; galu galā viņiem piederēja bizness. Tātad gods pienāca Čārlijam Vonnam.
Lai arī Čārlijs bija audzināts dzirnavās, viņa vadības stils bija pretrunā ar labību. Skaļš, grūts un spēcīgs, viņš reti paturēja savu viedokli pie sevis.
To malā Čārlijs nevēlējās būt prezidents. Kurš varētu viņu vainot? Uzņēmumā strādāja četri galvenie akcionāri, un viņi nepiekrita katram lēmumam par darbību. Vai grāmatvedim vajadzētu saņemt 10% paaugstinājumu? Vai mums tiešām ir vajadzīga šī jaunā mašīna? Tālsatiksmes jautājumi, piemēram, budžets, iegādes un stratēģija, samazinājās. 'Jūs nevarat panākt, lai četri cilvēki vienotos par pārāk daudzām lietām,' saka Čārlijs, nopūties.
Pēc apmēram piecu gadu cīņas Čārlijs nevarēja uzņemt daudz vairāk. Arī uzņēmums to nevarēja. Gaddes vadībā L. Vogens bija pieticīgi ienesīgs; tagad, 1975. gadā, tas tikko bija līdzsvarā. 'Es jutu nespēju tikt galā ar pārvaldības problēmām,' saka Čārlijs. 'Es domāju, ka kādam labāk izglītotam būtu jāpārņem.'
Bet kurš? Čārlijs ieteica savu vecāko brāli Normanu, ķīmijas inženieri, kuram pieder viena sestā daļa uzņēmuma. Normans negribēja darbu. Tāpat to nedarīja Diks Gaddes, Džordža Gadesa dēls. Tātad Diks Vons, kuram piederēja viena trešdaļa akciju, kļuva par ģimenes izvēli - patiesībā vienīgā izvēle palika. Tad 48 gadus vecs, viņš strādāja uzņēmumā kopš 12 gadu vecuma, kad sestdienās slaucīja rūpnīcu. 'Diks pēc noklusējuma kļuva par prezidentu,' saka iekšējs.
Ja viņi būtu atzinuši, ka viņu vidū nav spēcīga līdera, īpašnieki būtu varējuši meklēt talantīgu uzņēmuma vadītāju. Bet šī iespēja pat netika apspriesta. 'Kad jums ir vecs uzņēmums, daži cilvēki domā, ka lokomotīve turpinās darboties neatkarīgi no tā, vai kāds to baro, vai ne,' saka Čārlijs Vons. 'Bet jums jājautā: cik ilgi uzņēmums var atrast talantīgus cilvēkus starp saviem radiniekiem?'
Vaughns uz šo jautājumu nekad neatbildēja godīgi.
Diemžēl Diks Vons nebija līderis, kurš spēja apvienot ģimenes frakcijas. Pieci vadītāji-īpašnieki viens otru sauca par “partneri”, un viņi visi nopelnīja aptuveni vienādu atalgojumu, pat Diks. Un neviens negatavojās pieņemt pasūtījumus no citiem. Pārsvarā viņi ķildojās. Objektam nebija lielas nozīmes. Vai šo darbu vajadzētu slēgt apakšlīgumā? Katrs no viņiem nosvēra savu viedokli, bieži vien ar citiem izrokoties. 'Visi vēlējās zināmu ieguldījumu visā,' atceras Diks. 'Tas nodrošināja vienprātīgu vadības veidu. Tas nebija viegli. '
To varēja redzēt, vienkārši sēžot vienā no viņu biežajām sanāksmēm. Es gribētu, lai aprēķini tiktu sadalīti, lai mēs tos varētu salīdzināt ar galīgajām izmaksām, paziņoja Diks. Laba ideja, viņi visi piekrita. Es to izdarīšu, sacīja brālēns, kurš nodarbojās ar frēzēšanu. Es atvainojos, brālēns, kurš rīkojās ar aprēķiniem, pārtrauca darbu, bet es uzskatu, ka tas ietilpst manā domēnā. Viņi bija izslēgti un skrēja, strīdoties par to, kam jāuzņemas atbildība. Protams, projekts vispār netika veikts.
Pēc tam viņi mēģinātu noteikt darbu prioritāti. Vispirms koncentrēsimies uz viesnīcu, iesāka Diks. Labi, Čārlijs teica. Vēlāk kļūs skaidrs, ka Čārlijs, kurš pēc atkāpšanās no prezidenta amata atgriezās dzirnavu vadīšanā, koncentrējās uz citu darbu. Un, ja Diks prasīja ziņojumu, viņš zināja labāk, nekā domāt, ka to kādreiz redzēs. 'Viņiem bija tik slikta reakcija, kad viņiem pateica, kā rīkoties, lai viņi aizmirstu, kas pie velna tas vispār bija,' viņš saka. Kāpēc brālēnam būtu jāziņo otram? Tas bija viņu partnerības pretnostatījums.
Tā kā uzņēmuma darbība pasliktinājās, tās bankas kredītņēmēji sāka uztraukties. Bankai bija apmēram 1,5 miljoni ASV dolāru nesamaksātie aizdevumi uzņēmumam, kas gandrīz netika uzrādīts. 1979. gada oktobrī tā nosūtīja D. Maiklu Kerolu, CPA, lai diagnosticētu L. Vona problēmas un palīdzētu tās atrisināt.
Ģimene negribīgi pieņēma Kerolu tikai tāpēc, ka viņš bija bankas emisārs. Kerola ieradās pāris dienas nedēļā ar karte blanche, lai klaiņotu apkārt, runātu ar darbiniekiem un pārbaudītu grāmatas. Visur, kur viņš skatījās, viņš redzēja vienu un to pašu: tukšuma spēks. Viņam vajadzēja pārbaudīt tikai uzņēmuma finanšu pārskatus. Piemēram, strīds par miljoniem dolāru par norēķiniem gadiem ilgi bija šķīrējies šķīrējtiesā, jo neviens nebija uzņēmies atbildību par tā atrisināšanu. Bruto starpība samazinājās, jo neviens no ģimenes neko nezināja vai nevēlējās zināt par mārketingu. 'Uzņēmuma iekšienē ģimene nekad nevarēja izlemt, kurš vada parādi,' saka Kerols. 'Galvenie lēmumi tika apturēti visu otro minējumu dēļ. Bija nopietna autoritātes problēma. '
Nav pārsteidzoši, ka L. Vogens bija pārāk paralizēts ģimenes ķīvēšanās, lai izstrādātu jebkādu saskaņotu biznesa stratēģiju. Uzņēmums peldēja kā driftwood - prom no pārējās nozares.
Viedās kokapstrādes kompānijas bija sevi pozicionējušas, lai izmantotu jaunu un augošu tirgu - korporatīvo interjeru. Viņi to varēja redzēt 1960. gados, kad lielie uzņēmumi sāka būvēt arvien sarežģītākus birojus un vestibilus. Viņi izmantoja augstākās klases arhitektūras koka darbus. Custommade galdi, skapji un kredenzas piedāvāja personalizētu pieskārienu. Kokapstrādes meistariem grezns interjers piedāvāja milzīgas peļņas normas, dažreiz līdz pat 300% lielākas nekā standartizētās preces.
cik daudz naudas nopelna Noa Beks
Bet grūti bija vadīt tik sarežģītu darbu. Uzņēmums nevarēja būt drošs par savām pasūtījuma darbu izmaksām. Rūpīga novērtēšana ir izšķiroša un prasa izpratni par trim dažādām jomām: ražošanu, uzstādīšanu un izejvielām. Ģimene to vienkārši nevarēja spārnot.
Īpašnieki bija pārāk aizņemti, lai redzētu iespēju meklēt korporatīvo interjeru. 'Uzņēmums Vaughn nezināja par šo tirgu un arī neinteresēja par to,' saka Gideons Lovenšteins, vēlāk L. Vaughna mārketinga nodaļas vadītājs.
Ar dažiem izņēmumiem uzņēmums pieturējās pie darbiem, kas prasīja strādāt ar ģenerāluzņēmējiem, kuri nemeklēja kvalificētus konsultantus; viņi vienkārši nolīga kokapstrādnieku ar lētāko cenu. Tā rezultātā L. Vonns neguva lielu peļņu no savām kokapstrādes meistaru prasmēm - pat dažos sarežģītajos darbos, kurus tas meklēja. Lielākoties uzņēmums atteicās no savas reputācijas kā dzirnavu māja, kas spēj ražot tādus standarta, plānās rezerves priekšmetus kā logi, durvis un līstes.
Kerols trīs mēnešus strādāja ar L. Vonu, kad 1980. gada sākumā viņš pulcēja apbruņotos īpašniekus pēcpusdienas sanāksmei. Viņš izdalīja biznesa lapu ar 20 lappusēm; tā bija pirmā reize, kad kāds atcerējās, ka L. Vognam bija biznesa plāns.
Šim uzņēmumam ir liels potenciāls, viņš uzsāka, ja mēs vienkārši varam noskaidrot dažus jautājumus, kas saistīti ar atbildību un autoritāti. Viņš skaļi nolasīja atbilstošos fragmentus no mācību grāmatām. Viņš parādīja īpašniekiem organizatorisko shēmu un norādīja, kur atrodas prezidents. Jūs varat piezvanīt viens otram par partneri, sacīja Kerols, bet šī patiešām ir korporācija. Un atbildīgais, viņš brīdināja, nevar būt ļoti efektīvs, ja katrs lēmums tiek uzminēts otrādi. Ģimenes locekļi mierīgi sēdēja, kad viņš runāja.
Turklāt Kerols turpināja, jūs strādājat ar nepareizu darbu. Mums ir jāattīsta kontakti starp dizaineriem un arhitektiem Ņujorkā, lai iegūtu šīs augstākas rezerves darba vietas. Īpašniekiem ir arī jāsadarbojas, lai aizkavētu neefektivitāti uzņēmuma ražošanas ciklā. Pārāk daudz kļūdu - šķeldoti skapji, galdi ar nepareizu atvilktņu skaitu, paneļi, kas ieradās novēloti - pārvērta plānās peļņas normas par zāģu skaidām.
Kad Kerols pabeidza, viņš uzaicināja atbildes. Diks Vohns iztīrīja kaklu. Pēcpusdienas saule iegremdējās aiz mākoņiem. Kerola domāja, vai īpašnieki viņu pat nav dzirdējuši. 'Mēs vienkārši nebijām gatavi to pieņemt,' šodien saka Diks. Turklāt stundu ilga analīze nemainīja pamatproblēmu. 'Tā bija laba saruna,' saka Čārlijs Vons. 'Bet Maikam Kerolam nebija spēka to izpildīt. Nevienam netika dota vara pieņemt šos lēmumus. ”
Dažas lietas tomēr mainījās.
Lai gan viņš pēc būtības nebija pārāk liels līderis, Diks Vons jau tagad lika Kerolam viņu atbalstīt. Katru dienu pusdienojot, Kerola dauzīja Dikam galvā: tu esi prezidents, tev ir tiesības pieņemt lēmumus. Es daru, vai ne? Diks atbildētu. Kerola atbalstīts, Diks nolīga Loenšteinu, lai sāktu jaunu mārketinga nodaļu. Viņš no ārpuses pieņēma darbā finanšu vadītāju. Diks arī pievienoja Kerolu valdei - pirmajam ģimenes loceklim, kurš jebkad kalpojis -, lai gan viņš teica, ka tā bija bankas ideja, nevis viņa.
Lēvenšteinam bija gadu desmit vērtīgi kontakti. Bruņojies ar slaidiem un attēliem, viņš sāka pildīt Kerola mandātu pārcelt uzņēmumu. Pamazām L. Vogens sāka nolaisties arvien lielākos darbos. AT & T korporatīvā galvenā mītne. Trump Plaza & Casino un viesnīca The Tropicana, Atlantiksitijā. Aetna dzīvības un nelaimes gadījumu apdrošināšanas biroji Hārtfordā. Un uzņēmuma ieņēmumi sāka gudri virzīties: 1982. gadā pārdošanas apjomi pieauga par 70% līdz 9,5 miljoniem ASV dolāru. 1983. gadā pārdošanas apjomi pieauga par 30% līdz aptuveni 12 miljoniem ASV dolāru.
Paradoksāli, ka lielie darbi tikai paātrināja uzņēmuma lejupslīdi. Ļoti vajadzēja pārcelt uzņēmumu, taču bez tikpat dramatiskām izmaiņām vadībā un vadībā L. Vons nebija gatavs tikt galā ar sarežģītu kokapstrādes darbu prasībām. Zaudējumi pieauga līdz gandrīz 400 000 USD, un uzņēmuma īstermiņa kredītlīnija pieauga no 192 000 līdz 1,6 miljoniem.
Uzņēmums bija izdarījis visu pareizi, uzvarot AT&T līgumā. Lēvenšteins pievērsa uzmanību visām detaļām. Maketam viņš lidoja uz Rietumvāciju, lai atrastu retu birmiešu tīkkoku. Kad arhitekts viņam teica, ka ir svarīgi radīt viendabīgu izskatu, Loenšteins ieteica metodi, kā perfekti saskaņot iekšējo un ārējo durvju paneļus. Un saskaņā ar nozares avotiem L. Vaughna nedaudz zem 4 miljoniem dolāru piedāvājums bija tālu un zemākais. Tuvākais solījums, pēc viena nozares avota domām, bija gandrīz par vienu miljonu dolāru lielāks. Iemesls drīz būs skaidrs.
Kavēšanās sākās gandrīz nekavējoties. Sliktā ķilda neko nepalīdzēja. Kad Čārlijam apnika prezidents Diks, viņš vienkārši slēdza dzirnavas un devās mājās. 'Tur bija pirkstu rādīšana uz priekšu un atpakaļ,' atceras Harolds 'Skip' Belsky, kurš toreiz bija finanšu direktors. 'Bija daudz kliegt un lēkt augšā un lejā.' Reiz Diks lūdza brālēnu strādāt virsstundas. Viņš nestrādā vēlu, sacīja brālēns, norādot uz citu partneri, kāpēc man to darīt? Ģimenes locekļi pusdienoja dažādās vietās, lai izvairītos viens no otra. 'Bija nedēļas, kad visi staigāja apkārt, nerunājot ar citiem,' saka Loenšteins.
Lovenšteins, kurš uzskatīja, ka viņa profesionālā reputācija ir raksturīga, bija nikns. Viņš uzdeva valdes sēdi, lai pastāstītu īpašniekiem, ko viņš domā. 'Es nespēju noticēt jums, cilvēki,' viņš kliedza. 'Mēs saņemam darbu, labi, bet tad, kad ir jāsasniedz tas, ko mēs sakām, mēs to neizturam.' Viņš apstājās un skenēja viņu sejas, lai saņemtu atbildi. Čārlijs sniedza vienīgo atbildi: viņš nosarka. Lēvenšteinam bija apnicis, un viņš drīz pameta uzņēmumu.
Uzņēmums bruka ap ģimeni. AT&T novērtējums bija tālu; uzdevumi, kas tika lēsti 80 stundās, prasīja vairāk nekā trīs reizes lielāku summu. Pat tad, kad priekšā bija skaitļi, brālēni nespēja vienoties, ko viņi domā. L. Vogens par to samaksāja. Virsstundu izmaksu ietekmē uzņēmums zaudēja vismaz vienu miljonu dolāru par darbu, kas bija 4 miljoni dolāru.
Kad Diks Vohns slēdza grāmatas par 1984. gadu, viņš atvēra pēdējo nodaļu stāstā par L. Vona sadalīšanos. Uzņēmums bija zaudējis 700 000 USD par rekordlielu pārdošanas apjomu aptuveni 14 miljonu USD apmērā. Jābūt kādai kļūdai, viņš nodomāja. Viņš strādāja septiņas dienas nedēļā, solot visiem, ka uzņēmums gatavojas gūt peļņu.
Uzņēmuma baņķieri neinteresēja attaisnojumi. Jūs mūs maldinājāt, viņš teica. Nē, Diks bija apmierināts, mēs paņēmām pārāk daudz darbu vienlaikus. 'Ja viņi neticēja manam stāstam, es neko vairāk nevarēju darīt,' viņš saka.
Banka mudināja L. Vohnu nolīgt Pēteru Pelletjē, „turnaround pro”. Pelletjē ātri izstūma ģimeni malā. Pirmās tikšanās laikā ar ģimeni viņš pievērsās Dikam un jautāja: 'Kāds ir jūsu mērķis kokapstrādes biznesā?' 'Es gribu būt labākais kokapstrādātājs, kāds ir,' atbildēja Vons. Pelletjē balss uzplauka: 'Vai jūs nevēlaties gūt peļņu?' Drīz Diks atradās bez darba - vai pat biroja.
Nosūtījis Diku, Peletjē tika sagaidīts kā glābējs. Tomēr pielūgšana nebija ilga. Viņš iekaist vecās brūces, kritizējot ģimenes locekļus viens otra priekšā. Čārlijs ir pārāk vecs, lai vadītu dzirnavas, vai ne? viņš jautāja. Ģimenes locekļi arvien vairāk atsvešinājās.
ar ko Linda Perija ir saistīta
Visvairāk atsvešināti bija divi piektās paaudzes pārstāvji. Šarlīna Vona un Normens Vudijs Vohns juniors bija mantojuši nelielas L. Vaugna daļas, līdz ar to radinieku skaits uzņēmumā piederēja mazākuma akcijām. 'Es redzēju uzņēmuma potenciālu pieaugt,' saka Šarlīna, 'un es redzēju, ka [Pelletier] to necenšas.' 1985. gadā saskaņā ar Pelletjē stratēģiju samazināt uzņēmumu, kamēr viņš ieviesa jaunas kontroles, pārdošanas apjomi samazinājās līdz 10 miljoniem ASV dolāru.
1986. gada janvārī ģimene atlaida Pelletier.
Kad viņi ieņēma vietas konferenču telpā, katram ģimenes loceklim tika izsniegta vēstules kopija. L. Vons, pēc bankas teiktā, ļāva saviem rādītājiem samazināties pārāk zemu. Tā rezultātā banka iesaldēja savu kredītlīniju. Lai to atgūtu, ģimenei būtu jāsniedz personiskas garantijas.
Ģimene nekavējoties sāka viens otram uzbrukt. Daži no Vaughns bija gatavi piedāvāt savas mājas kā nodrošinājumu. Bet ģimenes Gaddes spārns nelokāmi atteicās. Jūs kļūdījāties, atbrīvojoties no Pelletier, viņi teica, un tāpēc banka mums ir sagatavojusi cilpu. 'Tās bija šausmas,' atceras Vudijs Vons. 'Mēs baidījāmies, ka viņi norobežos.'
Drīz pēc šīs tikšanās Pelletjē nodeva īsu ziņojumu ģimenei. Viņš vēlējās tikties ar īpašniekiem konferenču zālē tuvējā Sheraton viesnīcā.
Viņa uzstāšanās bija īsa un precīza. Es zinu, ka banka ir gatava atteikties, viņš teica, tāpēc es eju jums izeju. Es nopirkšu uzņēmumu par 500 000 USD. Diks Vohns tam neticēja: pārdodiet uzņēmumu, kuru vecāki un vecvecāki viņiem bija nodevuši?
Tiklīdz ģimene bija viena, Diks ierunājās. Kāds apvainojums, viņš teica. Tas ir pietiekami slikti, lai domātu par uzņēmuma pārdošanu, bet par 500 000 USD? Kāpēc tikai mūsu nekustamais īpašums ir vairāk vērts! Viņš paskatījās apkārt istabai, gaidīdams, ka redzēs galvas, kas piekrītoši pamāj ar galvu. Tā vietā pārējie lielākoties bija drūmi. Tas viss ir beidzies, teica viens ģimenes loceklis. Jebkurā gadījumā, pievienoja vēl vienu, mēs nekādi nevaram savākt naudu pietiekami īsā laikā, lai uzņēmums būtu dzīvs.
Viņi nobalsoja, un uzņēmuma vairs nebija.
Diks Vons, iespējams, jutās viens, braucot prom no Šeratonas, taču reiz tā nebija. Māsīcas Šarlīna un Vudijs, abi jaunpienācēji no piektās paaudzes, bija viņa dabiskie sabiedrotie. Galu galā tika pārdots viņu mantojums. 'Es jutos kā apglabājusi ģimenes locekli,' saka Šarlīna.
Vudijam un Šarlīnai piederēja tikai nelieli krājumi. Neskatoties uz to, Charlene saka: 'Dažiem jauniešiem bija pienācis laiks spert soli uz priekšu un parādīt, ka mēs esam ieinteresēti apvienoties un iegūt nepieciešamo finansējumu.' Nākamajā rītā viņa, Vudijs un Diks vienojās strādāt kopā. Viņi apspriedās ar advokātu. 'No šī brīža mēs gājām uz priekšu,' saka Diks Vons.
Pēc viņu juristu ieteikumiem viņu nākamā pietura bija banka. Visa ģimene nevar piekrist, viņi teica baņķierim, ignorējot faktu, ka ģimene ir nobalsojusi par izpārdošanu. Diks un Vudijs piekrita ieķīlāt savas mājas apmaiņā pret 250 000 dolāru. Banka gāja līdzi.
Bet darījums ar banku neko nenozīmētu, ja vien viņi nevarētu mainīt balsojumu par uzņēmuma pārdošanu. Diks Gaddess, trešdaļas īpašnieks ar saviem dēliem, izturējās pret rūgtajām izjūtām pret Vaugniem; ka šūpoles balsojumā palika tikai Čārlijs Vons, Šarlīnas tēvs. Viņš bija nobalsojis par biznesa pārdošanu, taču neviens neticēja, ka viņš to patiešām vēlas. Diks, Šarlīna un Vudijs metās pie viņa. Mēs esam pietiekami spēcīgi, lai saglabātu šo uzņēmumu, viņi viņam teica. Un Vaughns vajadzētu turēties kopā. Čārlijs atteica.
Visbeidzot, Vudijs Vohns piedāvāja Čārlijam darījumu. Pārdodiet man savus krājumus, viņš mudināja. Es jums došu tādu pašu cenu kā nepiederīgais. Čārlijs tam neticēja. Viņš minūti domāja. Ja jūs, cilvēki, esat tik pārliecināts, viņš teica, tad pieskaitiet mani.
Tagad viņiem bija nepieciešamais vairākums. Vaughns - 'mēs beidzot bijām apvienojušies,' lepni saka Dick Vaughn - parādīja stabilu fronti. Mēs nepārdodam L. Vanghn, viņi paziņoja.
Drīz pēc tam Gaddeses pārdeva savas akcijas Vaughns.
Pie durvīm stāv Diks Vons, kurš gaida, kad jaunais L. Vona prezidents parakstīs savu rozā izdevumu veidlapu.
Prezidents ir Maiks Kerols. Pēc uzņēmuma glābšanas, Vaughns beidzot izveidoja spēcīgu līdera pozīciju L. Vaughn augšgalā, un viņi atzina, ka ģimenei pašai nav neviena, kas būtu tik spēcīgs, lai stātos pie stūres un pārvarētu grūtības uzņēmumā, kuru joprojām nomoka mazākuma īpašumtiesības. Kerolam pieder 10% akciju, un par 30% vairāk pieder ārējiem investoriem. Viņam ir trīs gadu līgums, kas nosaka “stingru darbības kontroli”. Kerols saka: 'Kādam ir jābūt pilnīgai kontrolei. Tagad nav šaubu, kurš vada šo uzņēmumu. ” Vaughns ir mazākums viņu uzņēmuma valdē piecu cilvēku sastāvā; Diks ir priekšsēdētājs.
Saskaņā ar jauno kārtību uzņēmums ir otrais rentablais gads. 'Tagad man ir svarīgi saglabāt Vogna vārdu kokapstrādes biznesā. Ir ļoti savtīgi uztraukties par to, kurš to izpildīs, 'saka Diks. 'Ģimenei ir jāpieņem savi trūkumi, pretējā gadījumā tai nebūs biznesa. Tas ir vienīgais veids, kā izdzīvot.
Bet vai tiešām lietas ir mainījušās? Jau diviem piektās paaudzes pārstāvjiem pieder krājumi. Paredzams, ka uz klāja kāps vismaz viens cits. 'Mūsu uzdevums ir nodot to nākamajai paaudzei,' saka Diks.
Un viņi to darīs tāpat kā vienmēr, sadalot ģimenes mantojumu gabalos. 'Ir sajūta, ka viņi vēlas to iziet uz visiem laikiem,' saka Kerols, nopūties. 'Ja būtu 20 Vaughns, viņi to sadalītu 20 gabalos.'
