Mūsu darbā ar izpilddirektoru vienaudžu grupām aktuāls jautājums ir par to, kā organizācijas jāstrukturē, lai sasniegtu labākos rezultātus. Jautājums, ar kuru izpilddirektori cīnās, ir tas, kā cilvēkus ievietot vietās, kur viņi var radīt vislielāko ietekmi. Bet tas, par ko mēs apmācām vadītājus, ir fakts, ka organizācijai faktiski nav ideālas struktūras. Pareizāk sakot, labākā organizācijas struktūra ir pilnībā atkarīga no jūsu stratēģijas.
Citiem vārdiem sakot, vispirms ir jāidentificē sava stratēģija. Tad jūs varat strukturēt organizāciju, lai atbalstītu šo stratēģiju .: Struktūra atbilst stratēģijai
Lieliska ilustrācija tam, ko es ar to domāju, ir saistīta ar uzņēmumu, ar kuru mēs sadarbojamies un kas ražo augstas klases desertus un konditorejas izstrādājumus. Uzņēmums pastāv jau ilgu laiku, ir strauji audzis un gadu gaitā ir attīstījies, un tagad tas aptvēra vairākas uzņēmējdarbības līnijas: mazumtirdzniecību, vairumtirdzniecību un e-komerciju. Pieaugot biznesam, cilvēki pārcēlās uz dažādām VP un direktora lomām - ne vienmēr kāda laba atskaņa vai iemesla dēļ. Šķita, ka nosaukuma cilvēki ne vienmēr atbilst viņu atbildībai organizācijā.
Tāpēc izpilddirektors nolēma, ka ir pienācis laiks pārvietot cilvēkus un piešķirt īpašumtiesības. Bet viņš cīnījās, lai izlemtu, kā to izdarīt. Problēma bija tā, ka viņš, tāpat kā lielākā daļa izpilddirektoru, sāka strādāt ar cilvēkiem un vispirms mēģināja tos pieslēgt jaunai cilvēku struktūrai, kad tas būtu jādara otrādi.
Tieši tad mēs lūdzām viņu vispirms apskatīt sava biznesa stratēģiju. Viņš saprata, ka katra biznesa līnija bija saistīta ar dažādiem klientiem un darbības izaicinājumiem. Tāpēc izpilddirektors nolēma, ka viņš patiesībā vēlas vadīt trīs dažādos biznesa virzienus kā atsevišķas darbības struktūras, lai iegūtu labākos rezultātus visai organizācijai. Tā kļuva par viņa stratēģiju.
Kad stratēģija ir noskaidrota, viņš pēc tam varēja organizāciju pārstrukturēt, izveidojot jaunas ģenerālmenedžera vietas, lai vadītu katru nodaļu, un pēc tam katrai darbības vienībai norīkot personālu atbalstīt ĢM.
Viņš sāka ar tukšu lodziņu izveidošanu dažādās klasiskās organizācijas diagrammas pozīcijās. Kad viņš ieguva šo struktūru, viņš varēja sākt aizpildīt rūtiņas ar to cilvēku vārdiem, kuri, domājams, bija vispiemērotākie šīm amatiem.
Ideālā scenārijā jūsu sastādīto kastīšu skaits lieliski atbilst jūsu stratēģijai un talantam biznesā. Tomēr, gluži tāpat kā mūzikas krēslu spēlē, gandrīz neizbēgami, ja mūzika apstājas, kāds vienmēr tiks atstāts stāvam ārpus kastes. Šajā gadījumā tas nozīmēja, ka izpilddirektoru atstāja vairāki vadītāji un cilvēki, kuriem viņš nebija atradis vietu org diagrammā.
Tas noveda pie tā, ka viņam bija jāpieņem daži grūti lēmumi par to, ko darīt ar šiem cilvēkiem. Viņš varētu vai nu izveidot viņiem papildu lomas, ja viņš novērtētu viņu prasmes vai lojalitāti, vai sliktākajā gadījumā viņam būtu vispār jāpārceļ šie cilvēki ārpus organizācijas.
Pieņemot šos lēmumus, nebija acīmredzamas pareizas vai nepareizas atbildes, jo katra organizācija ir atšķirīga, un jums ir jāpielāgojas, ņemot vērā tajā laikā izaicinājumus un iespējas.
Lai gan šos lēmumus vienmēr ir grūti pieņemt, tos ir vieglāk saprast, kāda ir jūsu stratēģija, salīdzinot ar mēģinājumiem paļauties uz cilvēkiem, kas jums ir, un mēģinot ap sevi veidot struktūru. Ir daudz grūtāk sākt ar lodziņu komplektu ar nosaukumiem un pēc tam mēģināt optimizēt savas organizācijas stratēģiju ap tiem. To darot, tas gandrīz garantē, ka jūs neoptimizēsit savu sniegumu.
To sakot, reizēm jums ir ārkārtējs talants biznesā, un jūs vienkārši dodat viņiem vietu. Tas parasti izdodas, jo A spēlētāji parasti atrod veidu, kā dot savu ieguldījumu neatkarīgi no tā, kādu titulu mēs viņiem piešķiram.
Ja jūs esat humānists, tas varētu būt labi. Lieta ir saprast, ka, ja jūsu mērķis ir optimizēt organizācijas darbību, jums jāsaprot, ka struktūra atbilst stratēģijai.
cik garš ir Leksija Panterra
