Smita kungs (nevis viņa īstais vārds) šķita cienījams, veiksmīgs uzņēmējs. Patiesībā viņš vadīja fiktīvu uzņēmumu tīklu, kuru vienīgais mērķis bija aizsegt mātes organizāciju - ģimenes uzņēmumu, kuru viņš no finanšu iestādēm sifonēja vairāk nekā miljardam dolāru. (Es nevaru kopīgot sīkāku informāciju, jo turpinās izmeklēšana.)
Esmu krāpšanas psiholoģijas speciālists, kurš arī likumīgiem biznesa līderiem konsultē par cilvēka motivācijas un veiktspējas sarežģītajiem virzītājiem. Lai gan man nav grūtību atšķirt izmeklētos krāpniekus no vadītājiem, kuriem es iesaku, es nevaru nepamanīt dažas līdzības.
Es palīdzēju izveidot Smita kunga psiholoģisko profilu, lai palīdzētu krāpšanas izmeklētājiem, kuri strādā, lai atgūtu viņa nozagto naudu. Es ātri uzzināju, ka viņš ir inteliģents, radošs un sīvi konkurētspējīgs. Bet tad arī Alens Stenfords, cietumā ieslodzītais Stenfordas Starptautiskās bankas bijušais izpilddirektors, un Rasels Vassendorfs vecākais, no amata atbrīvotais Peregrine Financial Group vadītājs. Abi bija gudri, vadīti vīrieši, kas kopa reputāciju kā savas kopienas balstu.
Zem Smita kunga pulētās virsmas darbojās tumšāki spēki. Labākie maldnieki mēdz dalīties kritiskajos veidojošo attiecību traucējumos, slimīgā bailē no pazemošanas un dziļā nedrošības un mazvērtības izjūtā. Viņi cenšas noliegt šīs iekšējās realitātes, sasniedzot varu un bagātību. Tomēr viņi izmanto vecus refleksus, lai melotu, izvairītos un slēptos.
Daži mūsdienu labākie uzņēmēji ir tikuši galā ar psiholoģiskām problēmām. Padomājiet par Ričarda Brensona disleksiju vai Oprah Winfrey vardarbību bērnībā. Protams, Brensons un Vinfrijs emocionālo satricinājumu novirzīja produktīvos uzņēmumos. Turpretī maldnieki, piemēram, Smita kungs, tirgo ļaunprātību un nodevību.
Pat krāpniekiem ir jāvada uzņēmumi un jārisina pazīstama vadības problēmu palete. Kamēr mēs ar kolēģiem apdomājām lietas dokumentus, mēs uzzinājām par Smita kunga neformālo vadības stilu, viņa neracionālā optimisma lēkmēm, viņa tieksmi atalgot kļūdas ar divām iespējām un mīlestību uz bezjēdzīgu risku uzņemšanos. Kad mēs izsekojām viņa konglomerāta organizācijas diagrammai, mēs atradām konkurenci starp Smita kunga galveno operatīvo virsnieku, kurš nebija vienīgais viņa vecākā izpilddirektora loceklis, un vecāko viceprezidentu, Smita kunga pirmdzimto un mantinieku.
Tā bija pazīstama ģimenes biznesa dinamika: valdes loceklis bija pieredzējis vadītājs, kurš apvainojās, ka viņam bija jāziņo SVP - aicinošai jaunatnei, kura savu darbu ir parādā galvenokārt vietai Smita ciltskokā. Ja tas būtu bijis likumīgs uzņēmums, tāds konsultants kā es, iespējams, būtu izmantojis šos datu punktus, lai izstrādātu efektīvu komandķēdi un dzīvotspējīgu pēctecības plānu. Smita kunga gadījumā viņi mums palīdzēja atklāt viņa noziegumus.
Smita kunga dēls un mantinieks galu galā tika sagrauts aizdomīgā helikoptera avārijā. Vēl viens bērns pārņēma biznesu, taču izrādījās nespējīgs. Ar laiku, kad vēzis viņu aizveda, Smita kungs bija pamatīgi apkaunots un nomocīts. Galu galā bailes, kas viņu dzina, izrādījās pārāk reālas.
