Tikai daži cilvēki ir tikuši pārbaudīti tik publiski vai tik briesmīgos apstākļos kā Kapteinis 'Sully' Sullenbergers . Nesen pirms vairāk nekā desmit gadiem lidmašīnas US Airways 1549 lidojuma pilots izmantoja dzīves vērtas mācību stundas, lai droši nolaistu savu invalīdu lidmašīnu Hadsona upē - šo varoņdarbu viņš parasti piešķir komandas, nevis individuālajam sniegumam.
Kopš tā laika neskaitāmi biznesa vadītāji un citi ir meklējuši viņa ieskatu par to, cik svarīgi ir apgūt savu amatu, uzturēt pastāvīgu modrību, nepārtraukti mācīties un vienmēr būt gataviem uzklausīt. Sarunbergers runāja ar Inc. par viņa pieredzi komandēšanā, veidiem, kā uzlabot vadības mācīšanu, un, protams, šo nozīmīgo dienu 2009. gadā.
Inc. : Par kuru jūs apbrīnojāt, kad izaugāt? Ko viņi tev iemācīja? Salenbergers: Mans tēvs bija jūras virsnieks Otrajā pasaules karā. Viņš jau no agras bērnības man mācīja vadītāja pienākumus: ka komandieris galu galā ir atbildīgs par visiem viņa aprūpē esošo cilvēku labklājības aspektiem. Un bēdas jebkuram vadītājam, kurš kāda tālredzības trūkuma vai kļūdas dēļ spriež kādam pāri.
Viens no maniem mentoriem bija mans pirmais lidojumu instruktors L.T. Kuks Jr. Viņš bija sējumu putekļsūcējs: cilvēks ar dažiem vārdiem, bet augstiem standartiem. Tas, ko viņš man iemācīja, lika pamatus manai lidošanas karjerai. Lidojiet ar lidmašīnu. Ziniet to cieši. Attīstiet prasmes, zināšanas, spriedumu un pieredzi, lai spētu tikt galā ar kaut ko tādu, ko nekad iepriekš neparedzējāt. Un tas, protams, mums bija jādara daudzus gadus vēlāk.
Jūs bijāt gaisa spēku iznīcinātāja pilots. Ko jūsu pieredze militārajā jomā iemācīja jums par vadību?
Militāriem ir gadsimtiem ilga ļoti disciplinētas, spēcīgas kultūras vēsture. Klusējošās institucionālās vērtības un zināšanas var izteikt mācībās, kuras pat nemilitāri zinās: nepadodies kuģis. Nav manā pulkstenī. Neviens neatstāja. Un visi no sava dienesta vēstures un no iepriekšējiem konfliktiem zina par drosmi, godaprātu un esprit de corps. Šo pamatvērtību dēļ viņi zina, kā darīt sarežģītas lietas, pat situācijās, kad šķiet, ka panākumi ir gandrīz neiespējami. Lai izdzīvotu, viņi strādā kopā ārkārtējos izaicinājumos.
Kas jums bija jāmaina, pārejot uz civilo aviāciju?
Militārajā jomā ir ļoti specifiski veidi, kā paveikt uzdevumus un mijiedarboties ar citiem. Civilajā pasaulē ir miljons veidu, kā nokļūt no A līdz B, un varbūt 900 000 no tiem ir pietiekami labi. Tātad civilajā aviācijā, lai gan vienmēr bija svarīgi ievērot procesuālo prasību ievērošanu, bija arī daudz vietas tehnikai, spriedumiem. Tā bija milzīga kultūras maiņa par darba paveikšanu.
Atskatoties uz 1549. gada lidojuma dienu pirms 10 gadiem, vai jūs kaut kā pārsteigāt sevi?
Pārsteigums bija tas, cik intensīvi tas bija. Komerciālajā aviācijā mēs cītīgi strādājam, lai nekad nekas nebrīnītos. Mēs plānojam uz priekšu, paredzam katru rīcību un mums ir alternatīvas darbības. Bet pārsteiguma efekts bija milzīgs tajās pirmajās sekundēs, kad putni mūs notrieca un sabojāja motorus - tas izrādījās neatgriezeniski. Un vilces zudums bija pēkšņs. Mana ķermeņa normālā fizioloģiskā reakcija uz šo pēkšņo dzīvībai bīstamo stresu bija intensīva. Mans asinsspiediens uzšāvās. Mans pulss palielinājās. Mēs visi ieguvām tuneļa redzamību, kad stresa dēļ mūsu uztveres lauki sašaurinājās. Bet kā profesionāļi mēs bijām iemācījušies apgūt šo amatu un apgūt paši sevi. Mums bija garīgā disciplīna, lai sadalītu prātu un skaidri koncentrētos uz veicamajiem uzdevumiem.
vai Džordans Smits apprecas
Kā jūs domājat par risku?
Esmu diezgan izpētījis risku. Un es dziļi saprotu, ka rezultāti gandrīz nekad nav vienas neveiksmes vai kļūdas rezultāts. Tie ir cēlonisko notikumu ķēdes gala rezultāts. Un tāpēc es savas karjeras sākumā sāku jūtīgoties pret latentiem apstākļiem un sistēmiskiem riskiem. Es lasīju par vēsturiskām avārijām un notikumu ķēdi, kas noveda pie tām. Tāpēc es varēju redzēt, kad lietas sāka mainīties, un apstākļi nebija tik ideāli kā agrāk. Un es teiktu, ka tā ir vēl viena maza ķēdes saite. Ja es to nemazināšu, ja es nerīkojos, lai novērstu tā kaitējumu, tas varētu arī notikt. Tāpēc esmu prātīgs praktizētājs.
Daži eksperti kā svarīgu līderības sastāvdaļu min pazemību. Vai bija grūti noturēt pazemību, kad pasaule tevi sauca par varoni?
Nepavisam. Mans dabiskais temperaments nav censties būt uzmanības centrā. Grūti bija pārvarēt šo plaisu starp to, ko es domāju un jutu, un to, ko citi, šķiet, domāja un juta par šo notikumu - un paplašinot arī par mani. Man nācās panākt intelektuālu kompromisu ar sevi: teikt, ka es laipni pieņemšu viņu pateicības dāvanu, bet es to pilnībā neuzņemšos kā savu mantiju. Es netaisos pilnībā ticēt, ka esmu tik varonīgs vai varens, kā viņi var pieņemt.
Viena lieta par manu perspektīvu ir mainījusies. Pirmajās dienās es teiktu, ka mēs darījām savus darbus. Sakot tikai to, ka es visus pārdevu īsi. Pārskatot, mēs tik ātri tik labi pieņēmāmies šādos mēģinošos apstākļos, ka es domāju, ka mēs savu darbu veicām ārkārtīgi labi.
Kā jūs varat izveidot lielisku kultūru mazākā komandā - piemēram, vadīt lidmašīnu vai, iespējams, izveidot starta uzņēmumu?
Tas sākas ar pamatvērtībām. Tas sākas ar vadību ar piemēru. Mēģināt dzīvot tā, kā jūs ticat, un padarīt to redzamu apkārtējiem. Īpaši mazā komandā nav neviena vārda, nevienas mijiedarbības, kas paliek pilnīgi nepamanīta vai ir bez sekas. Ja jūs staigājat pa sarunu, cilvēki to pamana. Un, ja jūs to nedarāt, viņi to pamana. Tāpēc es domāju, ka mēģinu modelēt attieksmi, uzvedību, vērtības, kurām jūs ticat, kuras vēlaties redzēt. Ja jūs to darāt, tas var būt lipīgs. Drosme var būt lipīga. Līdzjūtība var būt lipīga. Kompetence. Nepārtraukta mācīšanās. Pastāvīga tiekšanās pēc izcilības var būt lipīga. Un tas nāk par labu ne tikai jums un jūsu komandai, bet arī sabiedrībai.
Vai kultūras problēmas ir veicinājušas problēmas aviācijas nozarē?
Mēs ar to cīnījāmies kopš brāļiem Raitiem. Vecajos sliktajos laikos nebija labi atzīts, ka vadība ir svarīga, ka ir svarīgi veidot komandu. Un, protams, negadījumu skaits to atspoguļoja. 80. gadu beigās es palīdzēju izstrādāt pirmos vadības komandas veidošanas kursus manā aviokompānijā. Mēs novērojām, kā labākie kapteiņi būvēja un vadīja savas ekipāžas: kā viņi sazinājās, rīkojās ar uzmanības novēršanu, pārvaldīja savu slodzi un ieslodzīja kļūdas. Kā viņi paņēma ekspertu komandu un izveidoja ekspertu komandu. Mēs izlīdzinājām hierarhiju, lai jaunākajam stjuartam varētu būt psiholoģiski droši vērsties pie vecākā kapteiņa par drošības jautājumu. Mēs palīdzējām komandas dalībniekiem radīt kopīgu atbildības sajūtu par rezultātu. Katra no lielākajām aviokompānijām to ir izdarījusi pēdējo 20 vai 30 gadu laikā, kas ir viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc aviācija ir kļuvusi tik droša.
Ko cilvēkiem parasti pietrūkst vadībā?
Ir spēcīgs biznesa pamats, lai vadītājiem būtu ne tikai finanšu prasmes vai tehniskās prasmes, bet arī cilvēku prasmes. Viens no būtiskākajiem vadības pienākumiem ir radīt kultūru, kurā mēs visi spējam un vēlamies darīt visu iespējamo. Jebkurā citā veidā, izņemot īsāko termiņu, vienmēr ir labāk un lētāk to labot pirmajā reizē, nevis pēc tam mēģināt novērst bojājumus.
Mums ir jādara labāks darbs, mācot vadību atbilstoši pamatvērtībām. Komandas veidošana: kā jūs sazināties ar grupām. Kā jūs viņus motivējat ne tikai ar naudu, bet arī ar apmierinātību ar darbu. Kā dalīties panākumos. Ja mēs varam atgādināt cilvēkiem ne tikai to, kas un kā, bet arī to, kāpēc mēs to darām un kam, mēs spēcīgi pozitīvi ietekmēsim apakšējo līniju.
Kā jūs varat sagatavoties vadībai?
Ir daudz iespēju kaut ko mainīt mazākos vai mazāk acīmredzamos veidos. Ir veidi, kā vadīt pat braukšanu satiksmē: izvēloties ļaut kādu priekšā, nevis nogriezt. Dažreiz neliela grupa piedzīvo kādu sociālu neveiklību, un tad viens cilvēks uzņemas iniciatīvu pateikt vārdu vai kaut ko darīt. Un cilvēki viņiem sekos. Tas viss ir vajadzīgs. Mēs esam tas, kurš saka: 'Šeit mēs sākam.'
