Darbinieku motivācija ir enerģijas līmenis, apņemšanās un radošums, ko uzņēmuma darbinieki ienes darbā. Neatkarīgi no tā, vai ekonomika aug vai sarūk, darbinieku motivēšanas atrašana vienmēr ir vadības problēma. Konkurējošās teorijas uzsver vai nu stimulus, vai darbinieku iesaistīšanu (iespēju nodrošināšana). Darbinieku motivācija dažkārt var būt īpaši problemātiska mazajiem uzņēmumiem. Īpašnieks bieži ir pavadījis vairākus gadus, veidojot uzņēmumu, un tāpēc viņam ir grūti deleģēt nozīmīgus pienākumus citiem. Bet uzņēmējiem vajadzētu ņemt vērā šādas nepilnības: zemas darbinieku motivācijas ietekme uz mazajiem uzņēmumiem var būt kaitīga. Šādas problēmas ir pašapmierinātība, neieinteresētība, pat plaša drosme. Šāda attieksme var uzkrāties krīzēs.
Bet mazais bizness var arī nodrošināt ideālu atmosfēru darbinieku motivēšanai: darbinieki tieši redz viņu ieguldījumu rezultātus; atsauksmes ir ātras un redzamas. Gludi strādājošs un motivēts darbaspēks atbrīvo īpašnieku no ikdienas darbiem, domājot par ilgtermiņa attīstību. Turklāt taustāma un emocionāla atlīdzība var nozīmēt vēlamo darbinieku noturēšanu. Cilvēki plaukst radošā darba vidē un vēlas kaut ko mainīt. Ideālā gadījumā pats darba rezultāts dos viņiem sajūtu par paveikto, taču labi strukturētas atlīdzības un atzinības programmas var pasvītrot šīs sekas.
KAS MOTIVĒ?
Viena pieeja darbinieku motivācijai ir uzskatīt indivīda darba “pievienojumprogrammas” par galvenajiem faktoriem, kas uzlabo sniegumu. Bezgalīgas darbinieku pabalstu kombinācijas - piemēram, veselības aprūpe, dzīvības apdrošināšana, peļņas sadale, darbinieku akciju īpašumtiesību plāni, vingrošanas iespējas, subsidētas maltīšu plāni, bērnu aprūpes pieejamība, uzņēmuma automašīnas un citas - ir izmantojušas uzņēmumi, cenšoties saglabāt laimīgus darbinieki pārliecībā, ka laimīgi darbinieki ir motivēti darbinieki.
Daudzi mūsdienu teorētiķi tomēr ierosina, ka motivācija, kuru darbinieks izjūt pret savu darbu, ir mazāk saistīts ar materiālo atlīdzību nekā ar paša darba dizainu. Pētījumi, kas veikti jau 1950. gadā, parādīja, ka ļoti segmentēti un vienkāršoti darbi noveda pie zemākas darbinieku morāles un izlaides. Citas zemas darbinieku motivācijas sekas ir kavējumi un augsts mainīgums, kas abiem ir ļoti dārgi jebkuram uzņēmumam. Tā rezultātā 20. gadsimta piecdesmitajos gados lielākajos uzņēmumos sākās “darba vietu paplašināšanas” iniciatīvas.
Lai gan terminoloģija mainās, darbinieku motivācijas principi salīdzinoši nemainās, salīdzinot ar vairāk nekā pirms pusgadsimta. Mūsdienu populārākie vārdi ir “iespēju nodrošināšana”, “kvalitātes aprindas” un “komandas darbs”. Pilnvarošana dod autonomiju un ļauj darbiniekam piederēt idejām un sasniegumiem neatkarīgi no tā, vai viņš rīkojas viens pats vai komandā. Kvalitātes aprindas un arvien biežāk sastopamās komandas mūsdienu darba vidē dod darbiniekiem iespējas pastiprināt dalībnieku paveiktā darba nozīmi, kā arī saņemt atsauksmes par šī darba efektivitāti.
Mazajos uzņēmumos, kuriem, iespējams, trūkst resursu, lai ieviestu oficiālas darbinieku motivācijas programmas, vadītāji tomēr var izpildīt tos pašus pamatprincipus. Lai palīdzētu darbiniekiem sajust, ka viņu darbs ir jēgpilns un viņu ieguldījums ir vērtīgs uzņēmumam, mazā uzņēmuma īpašniekam ir jāpaziņo darbiniekiem par uzņēmuma mērķi. Šai saziņai vajadzētu būt vārdu, kā arī darbību formā. Turklāt mazā uzņēmuma īpašniekam būtu jānosaka augstie standarti darbiniekiem, bet arī jāsaglabā atbalsts viņu centieniem, ja mērķus nevar sasniegt. Var būt arī noderīgi ļaut darbiniekiem pēc iespējas vairāk autonomijas un elastības, veicot viņu darbu. Radošums tiks veicināts, ja godīgas kļūdas tiks izlabotas, bet netiks sodītas. Visbeidzot, mazā uzņēmuma īpašniekam vajadzētu veikt pasākumus, lai uzņēmuma redzējumu iekļautu uzņēmuma redzējumā. Tas motivēs darbiniekus dot ieguldījumu mazā uzņēmuma mērķu sasniegšanā, kā arī palīdzēs novērst stagnāciju tā virzienā un mērķī.
MOTIVĀCIJAS METODES
Darbinieku motivēšanai mūsdienās ir tik daudz dažādu metožu, cik ir uzņēmumu, kas darbojas globālajā biznesa vidē. Tomēr dažas stratēģijas ir izplatītas visās organizācijās, kas cenšas uzlabot darbinieku motivāciju. Vislabākie darbinieku motivācijas centieni tiks koncentrēti uz to, ko darbinieki uzskata par svarīgu. Var gadīties, ka vienas organizācijas vienas nodaļas darbiniekiem būs dažādi motivatori. Mūsdienās daudzas organizācijas uzskata, ka elastība darba plānošanā un atalgojuma sistēmās ir palielinājusi darbinieku ilgmūžību uzņēmumā, uzlabojusi produktivitāti un labāku morāli.
Pilnvarošana
Piešķirot darbiniekiem lielāku atbildību un lēmumu pieņemšanas pilnvaras palielina viņu kontroli pār uzdevumiem, par kuriem viņi ir atbildīgi, un labāk aprīko viņus šo uzdevumu veikšanai. Tā rezultātā mazinās vilšanās sajūta, kas rodas, ja tiek saukta pie atbildības par kaut ko tādu, kura veikšanai nav pietiekamu resursu. Enerģija tiek novirzīta no pašsaglabāšanās uz uzlabotu uzdevumu izpildi.
Radošums un inovācijas
Daudzos uzņēmumos darbinieki ar radošām idejām neizpauž tos vadībai, baidoties, ka viņu ieguldījums tiks ignorēts vai izsmiets. Uzņēmuma apstiprinājums un uzņēmuma līnijas ievērošana dažās darba vidēs ir tik ļoti iesakņojusies, ka cieš gan darbinieks, gan organizācija. Kad spēja radīt organizācijā tiek novirzīta no augšas uz personālu, darbiniekiem, kuri vislabāk pārzina darbu, produktu vai pakalpojumu, tiek dota iespēja izmantot savas idejas, lai to uzlabotu. Spēja radīt motivē darbiniekus un dod labumu organizācijai ar elastīgāku darbaspēku, gudrāk izmantojot darbinieku pieredzi un palielinot ideju un informācijas apmaiņu starp darbiniekiem un departamentiem. Šie uzlabojumi arī rada atvērtību pārmaiņām, kas uzņēmumam var dot iespēju ātri reaģēt uz tirgus izmaiņām un saglabāt tirgū pirmo virzītāju priekšrocības.
Mācīšanās
Ja darbiniekiem tiks doti instrumenti un iespējas paveikt vairāk, lielākā daļa izaicinājumu veiks. Uzņēmumi var motivēt darbiniekus sasniegt vairāk, apņemoties pastāvīgi uzlabot darbinieku prasmes. Darbinieku akreditācijas un licencēšanas programmas ir arvien populārāks un efektīvāks veids, kā veicināt darbinieku zināšanu un motivācijas pieaugumu. Bieži vien šīs programmas uzlabo darbinieku attieksmi pret klientu un uzņēmumu, vienlaikus stiprinot pašapziņu. Atbalstot šo apgalvojumu, analizējot faktorus, kas ietekmē motivāciju mācīties, atklājās, ka tas ir tieši saistīts ar to, cik lielā mērā apmācības dalībnieki uzskata, ka šāda dalība ietekmēs viņu darbu vai karjeras lietderību. Citiem vārdiem sakot, ja iegūtās zināšanas var izmantot veicamajam darbam, tad šo zināšanu iegūšana būs vērtīgs notikums darbiniekam un darba devējam.
Dzīves kvalitāte
Katru nedēļu amerikāņu strādnieku nostrādāto stundu skaits pieaug, un daudzās ģimenēs divas pieaugušās strādā šīs palielinātās stundas. Šādos apstākļos daudziem darba ņēmējiem paliek jautājums, kā apmierināt viņu dzīves prasības ārpus darba vietas. Bieži vien šīs bažas rodas, atrodoties darbā, un var mazināt darbinieka produktivitāti un morāli. Uzņēmumi, kas ir ieviesuši elastīgas darbinieku vienošanās, ir ieguvuši motivētus darbiniekus, kuru produktivitāte ir pieaugusi. Piemēram, programmas, kurās iekļautas elastīgas darba dienas, saīsinātas darba nedēļas vai darba koplietošana, ir veiksmīgi novirzījušas pārslogotos darbiniekus uz veicamo darbu un prom no viņu privātās dzīves prasībām.
Monetārais stimuls
Neskatoties uz visiem alternatīvo motivatoru aizstāvjiem, nauda joprojām ir galvenā vieta motivatoru sajaukumā. Uzņēmuma peļņas sadale stimulē darbiniekus ražot kvalitatīvu produktu, veikt kvalitatīvu pakalpojumu vai uzlabot procesa kvalitāti uzņēmuma iekšienē. Kāds labums uzņēmumam ir tieši darbiniekam. Naudas un citas atlīdzības darbiniekiem tiek piešķirtas par izmaksu ietaupījumiem vai procesu uzlabojošām idejām, lai palielinātu produktivitāti un samazinātu kavējumu skaitu. Nauda ir efektīva, ja tā ir tieši saistīta ar darbinieka idejām vai sasniegumiem. Tomēr, ja tas nav savienots ar citiem nemonetāriem motivatoriem, tā motivējošā ietekme ir īslaicīga. Turklāt monetārie stimuli var izrādīties neproduktīvi, ja tie nav pieejami visiem organizācijas locekļiem.
Citi stimuli
Pētījums pēc pētījuma atklāja, ka efektīvākie darba ņēmēju motivatori ir nemonetāri. Naudas sistēmas nav pietiekami motivējošas, daļēji tāpēc, ka cerības bieži pārsniedz rezultātus un tāpēc, ka atšķirības starp algotiem darbiniekiem var šķelt, nevis saliedēt darbiniekus. Pierādīti nemonetāri pozitīvi motivatori veicina komandas garu un ietver atpazīstamību, atbildību un virzību uz priekšu. Vadītāji, kuri atzīst darbinieku „mazās uzvaras”, veicina līdzdalības vidi un izturas pret darbiniekiem godīgi un ar cieņu, uzskatīs, ka viņu darbinieki ir vairāk motivēti. Viena uzņēmuma vadītāji prāta vētrā nāca klajā ar 30 spēcīgām atlīdzībām, kuru īstenošana maksāja maz vai nemaz. Visefektīvākā atlīdzība, piemēram, atzinības raksti un atvaļinājums no darba, uzlabota personiskā piepildījums un pašcieņa. Ilgākā laika posmā sirsnīgas uzslavas un personīgi žesti ir daudz efektīvāki un ekonomiskāki nekā naudas piešķiršana vien. Galu galā programma, kas apvieno naudas atlīdzības sistēmas un apmierina iekšējās, pašrealizējošās vajadzības, var būt visspēcīgākā darbinieku motivētāja.
BIBLIOGRĀFIJA
Batisti, Pīts. 'Atalgojums motivēt.' Sienas un griesti . 2005. gada decembris.
Frase-Blunt, Marta. 'Braucot mājās, jūsu balvu programma.' HRMagazine . 2001. gada februāris.
Hohmans, Kevins M. 'Aizraušanās ar panākumiem: darbinieku pirkšana ir atslēga.' Paši dari mazumtirdzniecību . 2006. gada februāris.
'Īsumā: atzinība ir vislielākais motivators.' Darbinieku pabalsti . 2006. gada 10. februāris.
'Veicināšanas shēmas joprojām nespēj noturēt personālu.' Darbinieku pabalsti . 2005. gada 4. novembris.
Pārkers, Ouens. 'Darba samaksa un darbinieku saistības'. Ivey biznesa žurnāls . 2001. gada janvāris.
Brendons Burčards un viņa sieva
'Augšanas iespēju nodrošināšana.' Dators katru nedēļu . 2006. gada 7. februāris.
Baltais, Kerola-Anna. 'Ekspertu viedoklis par motivētu darbinieku pārvaldību.' Personāls šodien . 2005. gada 15. novembris.
