Ir daudz viltīgu priekšmetu, kas ir gatavi pilnveidoties kā līderis, piemēram, gudri darboties krīzes situācijā vai pamanīt patiesi atrautus darbiniekus vai pat zināt, kad ir nepieciešama darbība.
Neviens priekšmets nav viltīgāks un kaitīgāks nekā tad, kad vadītājs izturas pēc šķietami nekaitīgas uzvedības, kas galu galā papildina neizlēmību. Neizlēmība var paralizēt organizāciju. Tas var radīt šaubas, nenoteiktību, uzmanības trūkumu un pat aizvainojumu.
Agresīvi konkurenti, iespējams, ēd jūsu pusdienas, kamēr jūs joprojām izlemjat, vai izmantot dakšiņu vai karoti. Tātad, pieķeriet sevi, pirms sākat kādu no šiem pieciem labi domājošiem uzvedības veidiem un attiecīgi pielāgojieties:
1. Jūs pieprasāt vairāk datu, lai informētu vai atbalstītu lēmumu.
Pieprasīt vairāk datu nav nekas nepareizs, taču, pārspīlēts, tas pāriet perfekcionismā un ātri atklāj pamatā esošo nedrošību. Atkal un atkal esmu redzējis, kā nedroši līderi pieprasa nepamatotu datu apjomu, lai riska vai nenoteiktības līmeni pārspētu līdz nullei.
Zem tā vienmēr bija bailes pieņemt nepareizu lēmumu. Labs vispārējs īkšķis ir 60 procentu datu un 40 procentu zarnu un pieredzes sajaukums, lai varētu pieņemt lēmumu.
cik garš ir Tims Makgravs
Ziniet, kad jāpārtrauc datu vākšana. Un iemācieties ātrāk pieņemt neizbēgamību.
2. Pēc noklusējuma jūs izmantojat pragmatisku paralēlu ceļu.
Divi varianti ir labāki par vienu, vai ne? Dažreiz. Citreiz šīs iespējas var kavēties, izmantojot organizācijas enerģiju un nogalinot pilnības izjūtu. Laika līnijas stiepjas. Izmaksas pieaug debesīs.
Ja jūs vienlaikus nēsājat vairākus problēmas risinājumus, pārliecinieties, ka tie ir atšķirīgi varianti bez pārklāšanās. Ievietojiet skaidru lēmumu koku - citiem vārdiem sakot, ja notiek “A” un “B”, tad mēs visi piekrītam izslēgt variantu Nr. 1. Jums ir ideja.
3. Jūs pastāvīgi meklējat apstiprinājumu no savas komandķēdes.
Izlīdzināšana ir laba. Bet šis process diezgan bieži aizkavē vai pat atceļ lēmumus, izraisot pārstrādi un neskaitāmus pārkārtojumus.
Cīnies, lai iegūtu autonomiju, kuru esat pelnījis kā līderis, lai jūs varētu veikt pēc iespējas vairāk zvanu. Jūs varat saņemt arī iepriekšēju apstiprinājumu - piemēram, ja mēs izpildām nosacījumus x, y un z, tad mēs ātri virzāmies uz priekšu.
4. Jūs atliekat lēmumu gaidīt pareizo atbildi.
Lēmuma neizlemšana var dot konkurentam vairāk laika rīkoties. Tas varētu sadedzināt vairāk resursu, ko varētu izmantot citur, un novērst uzmanību no organizācijas, kurai jāpievērš lielāka uzmanība.
Iespējams, jūs arī pārvērtējat kļūdas risku. Katrs lēmums nav kritisks misijai. Pajautājiet sev: Kāds ir vissliktākais scenārijs, ja pieņemtais lēmums ir nepareizs? Tas varētu būt ne tuvu tik sāpīgi kā patiesās izmaksas par šī lēmuma turpmāku aizkavēšanu.
Ievietojiet diskrētus laika parametrus zvana veikšanai. Pēc tam vienkārši piezvaniet.
5. Jūs rosināt atklātas un godīgas debates no visiem.
Stingras debates ir kritiskas. Heck, Bērklija pētnieku komanda pat atklāja, ka komandām, kas apsprieda savas idejas, kopumā bija par 25 procentiem vairāk ideju.
Patti ann Browne tīrā vērtība
Tātad, jā, debates ir lieliskas. Kamēr tā nav.
Kādā brīdī jums ir jāpārtrauc debates un jāievēro noteikums “Debates. Izlemiet. Apņemies. ' Pat tie, kas ar jums debatēja - tie, kas nepiekritīs jūsu galu galā pieņemtajam lēmumam - būs priecīgi, ka lēmums tika pieņemts.
Lēmumi virza organizācijas uz priekšu. Līderi virza organizācijas uz priekšu.
Daži labi domāti uzvedības veidi, iespējams, nenozīmē organizāciju. Bet vienmēr ir jēga, kad vienkārši veicat zvanu.
