Kopējā kvalitātes vadība (TQM) attiecas uz vadības metodēm, kas tiek izmantotas, lai uzlabotu kvalitāti un produktivitāti biznesa organizācijās. TQM ir visaptveroša vadības pieeja, kas darbojas horizontāli visā organizācijā, iesaistot visus departamentus un darbiniekus un paplašinot atpakaļ un uz priekšu, iekļaujot gan piegādātājus, gan klientus / klientus.
TQM ir tikai viens no daudziem akronīmiem, ko lieto, lai apzīmētu vadības sistēmas, kas koncentrējas uz kvalitāti. Citi saīsinājumi ietver CQI (nepārtraukta kvalitātes uzlabošana), SQC (statistiskā kvalitātes kontrole), QFD (kvalitātes funkciju izvietošana), QIDW (ikdienas darba kvalitāte), TQC (kopējā kvalitātes kontrole) utt. Tāpat kā daudzas no šīm citām sistēmām, TQM nodrošina pamats efektīvu kvalitātes un produktivitātes iniciatīvu īstenošanai, kas var palielināt organizāciju rentabilitāti un konkurētspēju.
IZCELSME
TQM statistiskas kvalitātes kontroles veidā izgudroja Valters A. Ševarts. Sākotnēji tas tika ieviests Western Electric Company tādā formā, kā izstrādājis Džozefs Jurans, kurš tur strādāja ar šo metodi. Japānas rūpniecība plaši demonstrēja TQM ar W. Edwards Deming iejaukšanos, kurš, pateicoties viņa misionārajiem darbiem ASV un visā pasaulē, tika uztverts kā kvalitātes „tēvs”. kontrole, kvalitātes apļi un kvalitātes kustība kopumā.
Valters Ševarts, kurš toreiz strādāja Bell Telephone Laboratories, vispirms izveidoja statistikas kontroles diagrammu 1923. gadā; tas joprojām ir nosaukts viņa vārdā. Viņš publicēja savu metodi 1931. gadā kā Izgatavotā produkta kvalitātes ekonomiskā kontrole . Metode pirmo reizi tika ieviesta Western Electric Company Hawthorn rūpnīcā 1926. gadā. Džozefs Jurans bija viens no cilvēkiem, kas apmācīts tehnikā. 1928. gadā viņš uzrakstīja brošūru ar nosaukumu Ražošanas problēmu gadījumā izmantotās statistikas metodes . Šī brošūra vēlāk tika iekļauta AT&T statistiskās kvalitātes kontroles rokasgrāmata , joprojām iespiests. 1951. gadā Jurans publicēja savu ļoti ietekmīgo Kvalitātes kontroles rokasgrāmata .
V. Edvards Demings, kurš ir apmācīts par matemātiķi un statistiku, devās uz Japānu pēc ASV Valsts departamenta pavēles, lai palīdzētu Japānai sagatavoties 1951. gada Japānas tautas skaitīšanai. Japāņi jau zināja par Ševarta statistiskās kvalitātes kontroles metodēm. Viņi uzaicināja Demingu uz lekciju par šo tēmu. Japānas Zinātnieku un inženieru savienības (JUSE) aizgādībā 1950. gadā notika virkne lekciju. Demings kara laikā bija izstrādājis kritisku viedokli par ražošanas metodēm ASV, īpaši par kvalitātes kontroles metodēm. Vadība un inženieri kontrolēja procesu; līnijas darbiniekiem bija maza loma. Savās lekcijās par SQC Demings kopā ar tehniku popularizēja savas idejas, proti, daudz lielāku parastā darba ņēmēja iesaisti kvalitātes procesā un jauno statistikas rīku pielietošanā. Viņš uzskatīja, ka Japānas izpilddirektors ir uzņēmīgs pret viņa idejām. Japāna uzsāka tā saucamā TQM ieviešanas procesu. Viņi arī uzaicināja Džozefu Juranu uz lekciju 1954. gadā; Arī Jurans tika uzņemts ar sajūsmu.
Japānas metodes pielietošanai bija nozīmīgi un nenoliedzami rezultāti, kas izpaudās kā dramatisks Japānas produktu kvalitātes pieaugums un Japānas panākumi eksportā. Tas noveda pie kvalitātes kustības izplatīšanās visā pasaulē. Septiņdesmito gadu beigās un astoņdesmitajos gados ASV ražotāji sāka izmantot kvalitātes un produktivitātes paņēmienus, kas varētu atjaunot viņu konkurētspēju. Deminga pieeja kvalitātes kontrolei tika atzīta Amerikas Savienotajās Valstīs, un pats Demings kļuva par pieprasītu lektoru un autoru. Kopējā kvalitātes vadība, frāze, kas tiek piemērota kvalitātes iniciatīvām, kuras piedāvā Demings un citi vadības guru, līdz 80. gadu beigām kļuva par Amerikas uzņēmuma galveno sastāvdaļu. Bet, lai gan kvalitātes kustība turpināja attīstīties ārpus tās pirmsākumiem, daudzi no Deminga īpašajiem akcentiem, īpaši tie, kas saistīti ar vadības principiem un darbinieku attiecībām, netika pieņemti Deminga izpratnē, bet turpinājās kā mainīgi iedvesmas gadījumi, tostarp, piemēram, kustība uz dot iespēju darbiniekiem un padarīt „komandas” centrālo darbību.
TQM PRINCIPI
Dažādi konsultanti un domu skolas uzsver dažādus TQM aspektus, jo tas laika gaitā ir attīstījies. Šie aspekti var būt tehniski, operatīvi vai sociāli / vadības.
TQM pamatelementi, ko izskaidro Amerikas Kvalitātes kontroles biedrība, ir 1) politika, plānošana un administrēšana; 2) produkta dizaina un dizaina izmaiņu kontrole; 3) nopirktā materiāla kontrole; 4) produkcijas kvalitātes kontrole; 5) lietotāja kontakts un lauka veiktspēja; 6) koriģējoša darbība; un 7) darbinieku atlase, apmācība un motivācija.
Kvalitātes kustības patiesā sakne, “izgudrojums”, uz kura tā patiešām balstās, ir statistikas kvalitātes kontrole. SQC tiek saglabāts TQM iepriekšminētajā ceturtajā elementā “ražošanas kvalitātes kontrole”. To var atspoguļot arī trešais elements “pirktā materiāla kontrole”, jo SQC pārdevējiem var uzlikt ar līgumu.
Īsāk sakot, šī galvenā metode prasa, lai vispirms tiktu noteikti kvalitātes standarti, nosakot mērījumus konkrētam priekšmetam un tādējādi nosakot, kas ir kvalitāte. Mērījumi var būt izmēri, ķīmiskais sastāvs, atstarojamība utt. - faktiski jebkura izmērāma objekta iezīme. Testa braucieni tiek veikti, lai noteiktu atšķirības no bāzes mērījuma (augšup vai lejup), kas joprojām ir pieņemamas. Šī pieņemamo rezultātu “josla” pēc tam tiek ierakstīta vienā vai vairākās Ševartas diagrammās. Kvalitātes kontrole sākas pašā ražošanas procesā. Paraugus nepārtraukti ņem un nekavējoties mēra, mērījumus reģistrē diagrammā (-ās). Ja mērījumi sāk kristies ārpus diapazona vai uzrāda nevēlamu tendenci (uz augšu vai uz leju), process tiek pārtraukts un ražošana pārtraukta, līdz tiek atrasti un novērsti atšķirību cēloņi. Tādējādi SQC, atšķirībā no TQM, balstās uz nepārtrauktu paraugu ņemšanu un mērīšanu, izmantojot standarta un tūlītēju koriģējošu darbību, ja mērījumi novirzās no pieņemamā diapazona.
TQM ir SQC - plus visi pārējie elementi. Demings uzskatīja, ka visi elementi ir ļoti svarīgi, lai sasniegtu TQM. Savā 1982. gada grāmatā Ārpus krīzes , viņš apgalvoja, ka uzņēmumiem ir jāizveido visaptveroša uzņēmējdarbības vide, kurā uzsvērta produktu un pakalpojumu uzlabošana, salīdzinot ar īstermiņa finanšu mērķiem - Japānas biznesa kopējā stratēģija. Viņš apgalvoja, ka, ja vadība ievēros šādu filozofiju, dažādi uzņēmējdarbības aspekti - sākot no apmācības līdz sistēmas pilnveidošanai līdz vadītāja un darba ņēmēja attiecībām - kļūs daudz veselīgāki un galu galā arī ienesīgāki. Bet, kaut arī Demings nicinoši izturējās pret uzņēmumiem, kuri biznesa lēmumus pamatoja ar skaitļiem, kas uzsvēra kvantitāti, nevis kvalitāti, viņš stingri uzskatīja, ka labi izdomāta statistikas procesu kontroles sistēma varētu būt nenovērtējams TQM rīks. Tikai izmantojot statistiku, Demings apgalvoja, ka vadītāji var precīzi zināt, kādas ir viņu problēmas, uzzināt, kā tās novērst, un novērtēt uzņēmuma progresu kvalitātes un citu organizatorisko mērķu sasniegšanā.
TQM DARBA VEIDOŠANA
Mūsdienu kontekstā tiek uzskatīts, ka TQM ir nepieciešama līdzdalīga vadība; nepārtraukta procesa uzlabošana; un komandu izmantošana. Dalības vadība attiecas uz visu uzņēmuma dalībnieku intīmu iesaistīšanos vadības procesā, tādējādi de-uzsverot tradicionālās no augšas uz leju pārvaldīšanas metodes. Citiem vārdiem sakot, vadītāji nosaka politiku un pieņem galvenos lēmumus tikai ar padoto ieguldījumu un vadību, kuriem būs jāievieš un jāievēro direktīvas. Šis paņēmiens uzlabo augstākās vadības izpratni par operācijām un, vēl svarīgāk, ir svarīgs motivators darba ņēmējiem, kuri sāk justies kā kontrolēti un atbildīgi par procesu, kurā viņi piedalās.
Nepārtraukta procesa uzlabošana, kas ir otra īpašība, nozīmē mazu, pakāpenisku ieguvumu atzīšanu kopējās kvalitātes mērķa sasniegšanai. Lielus ieguvumus panāk ar nelieliem, ilgtspējīgiem uzlabojumiem ilgtermiņā. Šī koncepcija prasa vadītāju ilgtermiņa pieeju un vēlmi ieguldīt tagadnē, lai gūtu labumu, kas izpaužas nākotnē. Nepārtrauktu uzlabojumu sekas ir tādas, ka darbinieki un vadītāji noteiktā laika posmā novērtē un uzticas TQM.
Komandas darbs, kas ir trešā TQM nepieciešamā sastāvdaļa, ietver starpfunkcionālu komandu organizēšanu uzņēmuma iekšienē. Šī daudznozaru komandas pieeja palīdz darbiniekiem dalīties zināšanās, identificēt problēmas un iespējas, iegūt visaptverošu izpratni par viņu lomu kopējā procesā un saskaņot savus darba mērķus ar organizācijas mērķiem. Mūsdienu “komanda” savulaik bija “kvalitātes loks” - vienības veids, kuru popularizēja Demings. Kvalitātes aprindas šajā sējumā tiek apspriestas citur.
Lai sasniegtu labākos rezultātus, TQM nepieciešama ilgtermiņa, kooperatīva, plānota, holistiska pieeja biznesam, ko daži dēvē par “tirgus daļu”, nevis “rentabilitātes” pieeju. Tādējādi uzņēmums cenšas kontrolēt savu tirgu, iegūstot un turot tirgus daļu, pastāvīgi uzlabojot izmaksas un kvalitāti - un noskūs peļņu, lai panāktu kontroli. Savukārt rentabilitātes pieeja uzsver īstermiņa akciju turētāju atdevi - un jo augstāka, jo labāk. Tādējādi TQM labāk atbilst Japānas korporatīvajai kultūrai nekā Amerikas korporatīvajai kultūrai. ASV korporatīvajā vidē īstermiņš ir ļoti svarīgs; ceturkšņa rezultāti tiek cieši vēroti un ietekmē krājumu vērtību; šī iemesla dēļ finanšu stimuli tiek izmantoti, lai sasniegtu īstermiņa rezultātus un apbalvotu vadītājus visos līmeņos. Tāpēc vadītāji ir daudz vairāk pilnvaroti nekā darbinieki, neskatoties uz mēģinājumiem mainīt korporatīvo kultūru. Šo iemeslu dēļ, iespējams, TQM ir notikušas dažādas akcentu izmaiņas, tāpēc dažāda tā ieviešana dažkārt nav atpazīstama kā viens un tas pats. Faktiski kvalitātes kustība ASV ir pārgājusi uz citām lietām: liesās korporācijas (kuras pamatā ir tieši savlaicīga ieguve), Six Sigma (kvalitātes rādītājs un ar to saistītās programmas tā sasniegšanai) un citām metodēm.
PRAKTISKĀ KVM
Kā redzams no visa iepriekš minētā, TQM, lai gan tā nosaukumā uzsver “kvalitāti”, patiešām ir vadības filozofija. Kvalitāte un cena šajā filozofijā ir galvenie, jo tiek uzskatīti par efektīvām metodēm, kā piesaistīt klienta uzmanību un uzturēt patērētāja lojalitāti. Tādējādi nedaudz diskriminējoša publika ir daļa no vienādojuma. Apkārtējā vidē, kur svarīga ir tikai cena, un patērētāji lēnprātīgi samierinās ar secīgu pakalpojumu vai funkciju noņemšanu, lai produktus iegūtu pēc iespējas lētāk, stratēģija būs mazāk veiksmīga. Nav pārsteidzoši, ka automobiļu nozarē, kur ieguldījumi ir lieli un neveiksmes var izmaksāt ļoti dārgi, japāņi ir ievērojami palielinājuši tirgus daļu; taču tendences citās nozarēs - piemēram, mazumtirdzniecībā, kur darbaspēks tiek uzlikts klientiem, izmantojot pašapkalpošanās stratēkas - orientācija uz kvalitāti šķiet mazāk acīmredzama.
Šo iemeslu dēļ mazais bizness, kas meklē pieeju uzņēmējdarbībai, kas ir ideāla savai videi, var labi pielāgot TQM, ja var redzēt, ka tā klienti šo pieeju atalgos. Tehniku var izmantot pakalpojumu un mazumtirdzniecības vidē tikpat viegli kā ražošanā, lai gan kvalitātes mērīšana tiks sasniegta atšķirīgi. TQM patiešām var būt labs veids, kā mazam uzņēmumam, kuru ieskauj “Big Box” tirdzniecības vietas, sasniegt tieši to patērētāju mazo segmentu, kas, tāpat kā pats bizness, novērtē augstu pakalpojumu līmeni un piegādātus augstas kvalitātes produktus par iespējami pieņemamākajām cenām.
cik garš ir Billijs Brauns
BIBLIOGRĀFIJA
Basu, Rons un Dž. Nevans Raits. Kvalitāte ārpus Six Sigma . Elsevjē, 2003. gads.
Demings, V. Edvardss. Ārpus krīzes . MIT Uzlaboto inženierzinātņu studiju centrs, 1982.
Jurans, Džozefs M. Kvalitātes arhitekts . Makgravs-Hils, 2004. gads.
'Džozefa M. Jurana dzīve un ieguldījums.' Karlsona vadības skola, Minesotas universitāte. Pieejams vietnē http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Iegūts 2006. gada 12. maijā.
Montgomerijs, Duglass C. Ievads statistikas kvalitātes kontrolē . John Wiley & Sons, 2004. gads.
'Mācības'. W. Edvardsa Deminga institūts. pieejams no http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Skatīts: 2005. gada 12. maijā.
Jauns, Džej. 'Pilnīgs kvalitātes nepareizs uzskats'. Kvalitāte ražošanā . 2000. gada janvāris.
