Dominiks Rihters nav a šefpavārs, gardēdis vai pārtikas snobs. Ir marta otrdiena, un 32 gadus vecais kapuci ir izvēlējies pusdienot kāpostu un sulu locītavā, kas varētu viegli likt domāt, ka atrodaties Losandželosā, izņemot Berlīnē. Bet tā vietā, lai domātu par jogurta mērci bez laktozes uz Super Green Detox salātiem, Rihters sadur ķirbju sēklas un salātus tā, it kā izveidotu dominanci pār lapu upuri.
Ir grūti noteikt, vai Rihters, HelloFresh līdzdibinātājs un izpilddirektors, kurš ir pazīstams ar to, ka piegādā sastāvdaļas Instagram perfektām mājās gatavotām maltītēm, piemēram, Argentīnas stila mencai ar mandeļu garšaugu chimichurri un vistas augšstilbiem Kimchi mērcē ar Āzijas bumbieru salātu, un tagad nr.1 maltīšu komplektu uzņēmums uz planētas - faktiski no ēdiena iegūst jebkādu garšas baudījumu. 'Mēs strādājam ar maltīšu risinājumu radīšanu dažādiem maltīšu gadījumiem,' viņš paskaidro, iespējams, domājot, ka nekad iepriekš nebiju dzirdējis par koncepciju, ko sauc par vakariņām.
Šķiet, ka arī Rihters īpaši nerūpējas par pārtikas sociālo aspektu. Piemēram, viņš nav darba kafijas, brokastu sanāksmju vai šo pusdienu cienītājs. Viņš labprātāk noliek galvu un strādā. 'Rādot piemēru,' viņš saka ar vācu akcentu, paskaidrojot, kā viņam izdevies kļūt par nežēlīgi konkurētspējīgas nozares karali, kuras maksimumā bija vairāk nekā 100 pretendentu. 'Būt ļoti strukturētam, ļoti motivētam, ļoti praktiskam, darot visu, kas nepieciešams, lai paveiktu.'
Visticamāk, šīs visas īpašības sākotnēji piesaistīja Olivera Samvera uzmanību jau 2011. gadā. Vācijas interneta magnāts vienmēr interesējās par nākamajiem vadītājiem. Viņam bija tips - MBA no elitārām Eiropas biznesa skolām, kuri dažus gadus bija strādājuši investīciju bankās vai konsultāciju firmās, bieži vien ar nopietnu atlētisko svītru - un tos savāca. Rihters atzīmēja visas trīs rūtiņas: biznesa skola prestižajā Londonas Ekonomikas skolā un WHU-Oto Beišeimas vadības skola Vallendārā, Vācijā (Samwer alma mater); gads Goldman Sachs; pusprofesionāls futbolists Austrijā. Kā saka viens no bijušajiem Samwer vadītājiem: 'Jūs varētu būt izvēlējušies simts citus puišus - tāds pats izskats, tāds pats profils.'
Ap to laiku, kad Samvērs nolēma aktivizēt Rihteru savā jaunākajā uzņēmumā - toreiz ar nosaukumu Jade 1314 -, gandrīz miljardieris jutās nemierīgs. Iepriekšējo četru gadu laikā viņš un viņa brāļi bija uzkrājuši bagātību, kopējot ārzemju jaunuzņēmumus, veidojot un pārdodot eBay, YouTube, Groupon, Facebook un citu versijas Eiropā. Viņu četrus gadus vecā vadošā kompānija Rocket Internet bija īsts klonu inkubators, kurā bija nodarbināti un finansēti vairāk nekā divi desmiti jaunizveidotu uzņēmumu. (Skat. Zemāk.) Pat ja viņa tīrā vērtība pieauga, Samvērs vairs neapmierinājās ar novatoru tirgus daļas izlaupīšanu. Viņš gribēja piederēt veselām kategorijām.
'Zibspuldzes laiks ir jāizvēlas saprātīgi,' viņš rakstīja e-pastā Home24 vadītājiem, vienam no viņa klonu uzņēmumiem, kas pārdeva mēbeles tiešsaistē. 'Katra valsts man ar asinīm saka, kad ir pienācis laiks. Es esmu gatavs - jebkurā laikā! ' E-komercija bija spēle, kurā uzvarēja visi, uzskatīja Samwer, un laiks bija maz. Dominējošie spēlētāji bija vienīgie izdzīvojušie; zaudētāji tika aizmirsti. Raķešu uzņēmējiem jābūt gataviem “mirt, lai uzvarētu”. 'Ja es redzu, ka jūs tērējat manu naudu, ka neesat orientēts uz vācu detaļām, ka neesat ātrs, neesat agresīvs, ka neesat virzīts uz datiem ... tad es dusmojos un daru tāpat kā Krievijā' (sic) , viņš rakstīja, atsaucoties uz savu lēmumu atņemt Home24 vadītājiem viņu algu un pašu kapitālu. (Pēc tam, kad e-pasts kļuva publiski pieejams, Samvērs atvainojās “visiem, kurus varētu būt aizskāris”, pateicoties tā valodai vai tonim.)
Jauna kategorija, ko Samwer gribēja pārbaudīt un dominēt, bija maltīšu komplekti. Zviedru jaunuzņēmums ar nosaukumu Linas Matkasse pārdeva iepriekš sagatavotas pārtikas preces ar atbilstošām recepšu kartītēm, kuras katru nedēļu ieradās pa pastu. Zviedrijā šī koncepcija bija izrādījusies ārkārtīgi populāra, un uzņēmums ceturtajā biznesa gadā guva ieņēmumus 45 miljonu ASV dolāru apmērā. Kad Rihters bija uz kuģa kopā ar Linas Matkasse kopiju, viņš salika savu komandu, pieņemot par līdzdibinātājiem Tomasu Grieselu un Džesiku Nilssonu. Trijotnes uzdevums bija noskaidrot, vai maltīšu komplekti pacelsies pārējā pasaulē, un, ja tā, tad to izmantot, pirms kāds cits to darīja.
Nefrīts 1314 - beidzot nosaukts HelloFresh - uzsāka darbību Berlīnē 2011. gada oktobrī. Maltīšu komplekts bija neliela likme Rocket. Bet Rihteram tā bija iespēja piepildīt vīziju par sevi, kuru viņš bija kopis kopš koledžas: viņš gribēja būt starta dibinātājs. Gadu gaitā viņš bija mēģinājis - bija viņa ideja par Airbnb tipa vietni, kas paredzēta universitātes studentiem, un plāns par pilsētiņas pārtikas piegādes pakalpojumu. Pavisam nesen viņš un Griesels, arī MBA un čempions, kurš bija vieglāks un šķēršļu skrējējs, katru dienu organizēja fantāzijas un sporta spēļu derību vietni profesionālam futbolam. Bet viņi nebija spējuši pārliecināt investorus pirkt viņu sapņos.
Tagad Rihteram bija atbalstītājs, un vēl labāk - potenciāli milzīga iespēja. Ja ēdienreizes komplekti izrādās kas vairāk par skandināvu anomāliju, tie varētu izjaukt vienu no lielākajām nozarēm pasaulē: pārtikas preču piegādes ķēdi.
Rihters un zviedri ilgi nebija vieni ar šo ambīciju. HelloFresh divi visbriesmīgākie konkurenti - Blue Apron un Plated - parādījās dažu mēnešu laikā pēc tā palaišanas, un drīz vien nozare bija izaugusi par pilnvērtīgu kaujas karalisti. Nākamo sešu gadu laikā riska kapitāla investori vairāk nekā 1 miljardu ASV dolāru apmērā finansēja vairāk nekā 100 konkurējošus jaunizveidotus uzņēmumus, kas piedāvāja dažas variācijas: Par 60 līdz 180 ASV dolāriem nedēļā patērētāji varēja saņemt pie durvīm dekonstruētu maltīti kartona kastē - iepriekš izmērītas pārtikas preces, instrukcijas par soli pa solim un gandrīz realizēta fantāzija par mājās gatavotu ēdienu.
Bet tad, tiklīdz šī kategorija bija sēņota, tā sāka sabrukt. 'Nav daudz cilvēku, kas meklē ēdienu komplektu finansēšanu,' saka Greyroft partneris un Plated ieguldītājs Ellijs Vīlers, kurš septembrī pārdeva Albertsons par aptuveni 200 miljoniem ASV dolāru. 'Tas ir grūts brauciens, kas joprojām tiek ieguldīts vienā no šiem.' RK tagad atsakās no kategorijas, tāpat tiek izlauzti arī izpirkumi, un vienreizējais līderis Zils priekšauts tagad klibo, pārdošanas apjomi samazinās, un tā krājumi ir samazinājušies par 70 procentiem no 2017. gada sākotnējā publiskā piedāvājuma.
Darbinieki brīvā dabā lietoja narkotikas un lietoja alkoholu, norāda trīs darbinieki, kuri bija liecinieki šīm darbībām vai atrada tukšas pudeles un narkotiku piederumus.Tomēr augsti virs šīs cīņas, šķietami nesabojāta, ir HelloFresh. Pagājušajā gadā Vācijas augšupējais pārdošanas apjomu pieaugums pasaulē pārsniedza 50 procentus, un sagaida, ka nākamajos mēnešos pārdošanas apjomi pieaugs vēl par 30 procentiem, jo pasaules gada ieņēmumi pārsniedz 1,3 miljardus dolāru. Šogad pēc tam, kad visā tās vēsturē bija krietni atpalicis no Blue Apron ASV, HelloFresh to panāca un apsteidza, padarot to par ēdināšanas komplektu Nr. 1 Amerikā, kā arī pārējā pasaulē. Uzņēmums tika publiskots 2017. gada novembrī Vācijā, un tā vērtība pašreiz ir vairāk nekā 2,3 miljardi ASV dolāru.
Tātad, kā HelloFresh ir izdevies izaicināt savu konkurentu likteni? Rihters izskaidro starta stratēģiju tāpat kā vienu no tās receptēm: Viņa komanda atrod mērķa klientu, aizņemtas ģimenes (pārbaudot datus); precīzi regulē mārketinga pasākumu efektivitāti (apkopojot daudz datu); uzlabo recepšu kvalitāti (izmantojot ieskatu no, jā, vairāk datu); paplašina piedāvājumu klāstu, lai apmierinātu vēl vairāk klientu segmentus (pateicoties vēl lielākai ieskatam un vēl vairāk datu).
Bet patiesībā HelloFresh vēsture ir daudz sarežģītāka nekā viņa vienkārši pievienojiet datus un maisiet formula. Tas ietver simtiem miljonu riska kapitāla dolāru, agresīvu mārketinga taktiku, sūdzības par veselības departamentu, vardarbības draudiem, smagajām narkotikām, mēmo naudu, un tās centrā ir dibinātāji, kas tik nepielūdzami koncentrējušies uz izaugsmi, viņi tik tikko ir apstājušies apsveriet, kas notiek, kad viņi faktiski uzvar.
'Master multitasker?' Uzkarsējiet otro pannu 4. un 5. solī, lai vienlaikus pagatavotu vairākas sastāvdaļas un dažas minūtes noskalotos. ”
- No 'Korejas liellopu gaļas Bibimbap ar cukini, sēnēm un burkāniem' HelloFresh recepte WK 44 NJ-12
Neaktivizētās vairumtirdzniecības ceptuves iekšpusē Berlīnē, kurā tagad atrodas HelloFresh galvenā mītne, dekors diez vai ir smalks, atgādinot jums, ka jā, tas ir svaigu pārtikas produktu uzņēmums. Lauksaimnieku tirgus stilā veidotās zaļās un baltās svītrainās nojumes aizsedz datoru monitoru rindas. Lauku mājas galdi ir ļaužu kontrasts ar rūpnieciskām betona grīdām, savukārt tukšo kartona HelloFresh kastīšu kaudzes - izskatās, ka tās jebkurā brīdī varētu tikt uzlādētas ar mahi-mahi un nogādātas - dubultā kā improvizētas sienas visā atvērtajā birojā. Līdzdibinātāju birojs ir nošķirts no visa šī valdzinājuma. Aizmugurē, retās, ar stikla sienām aprīkotas konferenču zāles iekšpusē, Rihters un Griesels, klusībā knābdami pie klēpjdatoriem, kontrolē misiju.
cik vecs ir Šons Livingstons
'Jūs varētu iet uz augšu pa kāpnēm, un tur bija stikla trauks, kurā Dominiks un Tomass sēdēja un nerunāja ar saviem darbiniekiem, pārliecinoties, ka neviens ar viņiem sociāli nesadarbojas,' atceras Saimons Šmincke. 2012. gada septembrī vairākus mēnešus vecais jaunuzņēmums plānoja ASV pārņemšanu. Schmincke - viens no daudzajiem Rocket uzņēmējiem-rezidencē, kuru uzņēmums piedāvāja nomai saviem jaunajiem uzņēmumiem - tika pieņemts darbā, lai kļūtu par HelloFresh jauno ASV izpilddirektoru. Pirms lidošanas štatā Šmincke bija iemiesojies HelloFresh galvenajā mītnē, lai uzsūktu izlūkošanas informāciju, taču bija pārsteigts, atklājot, ka viņam ir maz kontaktu ar līdzdibinātājiem. 'Pēc divām nedēļām es redzēju Dominiku varbūt kopā 30 vai 60 minūtes,' saka Šmincke. 'Es biju kā:' Puisīt! Jūs lidojat mani uz ASV, es vadu jūsu uzņēmumu. Vai mums varbūt vajadzētu iedzert kafiju? '
Līdz tam Rihters un Griesels, uzņēmuma COO, darīja to, kas viņiem tika pieņemts darbā: darbojās kā “izpildes mašīnas”, kā bijušie darbinieki tās ir aprakstījuši. Viņiem bija izdevies izšķilties HelloFresh ar satriecošu ātrumu, trīs mēnešu laikā nosūtot savu pirmo kastīti un neilgi pēc tam nosūtot avārijas komandas uz Parīzi, Londonu, Amsterdamu un Sidneju, lai tās vienlaicīgi palaistu. Līdz 2012. gada vasarai, kad parādījās ziņa par gaidāmo Blue Apron un Plated izlaišanu ASV, dibinātāji nolēma, ka viņiem ir jāatver birojs arī Ņujorkā - un nosūtīja Schmincke.
Pēc Rocket spēles grāmatas iepriekšējās komandas parasti veidoja citi jauni ģenerālisti, bieži bijušie baņķieri un konsultanti, vai arī paši Rocket uzņēmēji. Lai izsauktu entuziasma pilnu presi, šie priekšposteņi dažkārt par līdzdibinātājiem liek fotogēnisku vietējo darbinieku. Lielbritānijā Ričtera draugs angļu valodā Patriks Dreiks BBC raidījumā parādījās kā HelloFresh līdzdibinātājs un 'galvenais šefpavārs'. (Dreiks iepriekš bija bijis advokāts uzņēmumā Goldman Sachs un nekad nestrādāja pilnu slodzi virtuvē vai restorānā.) Kad dienests ieradās Pitsburgā, Post-Gazette ziņoja, ka Marushka Bland, jauna apvienošanās un pārņemšanas juriste, kas devusies uz kulinārijas skolu, 'palīdzēja atrast HelloFresh.' Patiesībā viņa bija pieņemta darbā kā praktikante, lai gan līdz tam viņai bija galvenā zīmola virsniece. 'Viņiem bija diezgan atvieglots viedoklis par dibinātāja nozīmi,' saka Bland, kurš atstāja uzņēmumu 2013. gada maijā pēc tam, kad trīs mēnešus bija šajā amatā.
Visas šīs tālās komandas darbojās ar nepietiekamu budžetu ar milzīgu ātrumu. ASV komanda, kas jau vairākus mēnešus atpalika no pārējām, skrēja, lai panāktu. Katru otrdienu viņi pirms rītausmas pamodās, lai ar īres automašīnu brauktu uz Ņūdžersijas noliktavu un iesaiņotu maltītes iknedēļas sūtījumam. Vasaras beigās viņi piegādāja pārtiku Ņujorkā un pēc tam Tri-State apgabalā, un nākamajā gadā uz visu Austrumu jūras krastu. Tas bija smags un neuzkrītošs darbs. Vēlāk viens interns iesūdzēja tiesā, salīdzinot savu praksi ar nedaudz vairāk nekā fizisko darbu par 1000 ASV dolāru stipendiju mēnesī, kas ir daudz mazāk nekā minimālā alga. (Lieta tika atrisināta ārpus tiesas par neatklātu summu.)
Tā bija Rocket kultūra, saka bijušie darbinieki. Kad es jautāju bijušajai ASV. Izpilddirektors Šmincke par praksi, ko sāka interns - kurš sākās neilgi pēc Šminkes aiziešanas, - viņš sāk pārlūkot attēlus savā tālrunī. 'Ja viņš sūdzas par darba apstākļiem, es jums parādīšu Rocket biroju Dienvidaustrumāzijā, ka mēs darbojāmies,' viņš saka. Viņš bīdīja ierīci pāri galdam, atklājot nosvīdušas, pārpildītas darba istabas fotoattēlu. 'Tas ir 320 cilvēki 60 cilvēku istabā. Un jā, es arī tur strādāju.
Raķetes sistēmas darbinieki tika nomainīti kā riepas uz Formula 1 sacīkšu automašīnu. Deviņus mēnešus darbā pats Šmincke saskārās ar vīzu jautājumu; viņš tika atlaists no ASV HelloFresh izpilddirektora un tika aizstāts ar britu raķešu izpilddirektoru, kurš nesen bija pievienojies no UBS.
Tikmēr Vācijā Rihters un Griesels pārraudzīja vietējos pārdošanas centienus. (Nilssons, viņu trešais līdzdibinātājs, aizgāja 2014. gadā.) Uzskatot, ka viņu labākie potenciālie klienti bija aizņemti balto apkaklīšu profesionāļi, komandas sapakoja somas ar sagatavotu HelloFresh ēdienu un devās uz biroju ēkām, runājot par drošību. Pēc tam, kad viņi bija nokļuvuši augšstāvā, viņi atradīs atpūtas telpu, izpakoja savus izstrādājumus un sāka piķi.
'Es viņiem pulēju numurus, tāpēc es zinu, ko mēs darījām. No ētikas viedokļa mēs bijām uz robežas. 'Rihters un Griesels stumja savus darbiniekus, lai pārspētu iepriekšējās nedēļas rezultātu, un pēc tam pārspēja to vēlreiz. Viņiem bija jāpierāda, ka ir pieprasījums pēc maltīšu komplektiem - ka HelloFresh ir sagatavots tāda veida ugunsdrošības riska kapitālistiem, kurus mīlēja.
'Mēs dedzinājām skaidru naudu. Viss, kas atradās mūsu kabatās, mēs dedzinām, ”stāsta Vinsents Thuilot, kurš palīdzēja sākt franču HelloFresh vienību. Kad HelloFresh France cīnījās un tika slēgta vēlāk gada laikā (arodbiedrībā esošie kravas automašīnu vadītāji palielināja piegādes izmaksas, un daudzi no klientiem pārtrauca darbību augusta laikā, kad liela daļa valsts dodas atvaļinājumā), Thuilot tika nosaukts par HelloFresh biznesa inteliģences vadītāju.
Tajā laikā viņš saka, ka viņam bija sajūta, ka Rihters un Griesels nevēlējās dalīties sliktās ziņās ar Samwer vai citiem investoriem, baidoties, ka viņi varētu tikt pārtraukti. 'Es slīpēju viņiem numurus, tāpēc es zinu, ko mēs darījām,' saka Thuilot. No ētikas viedokļa tas bija ļoti - mēs bijām uz robežas. Viss, kas neizskatījās labi, mēs to nepaziņojām. Ja mēs runātu par jautājumu skaitu, kas mums bija ar kastēm '- piemēram, tiem, kas ierodas ar sabojātu pārtiku,' es nedomāju, ka viņi būtu ieguldījuši daudz tālāk. ' Citreiz viņi izvēlētos skaitļus, kurus koplietot, pēc Thuilot domām, kurš tieši nenodarbojās ar investoriem. 'Nav tā, ka mēs būtu manipulējuši vai manipulējuši ar datiem. Tas bija tikai 'Šī nedēļa bija slikta - tāpēc ņemšu pēdējo 12 mēnešu vidējo rādītāju.' '(Rihters saka, ka tas ir bijušā darbinieka nepareizs raksturojums par to, kā uzņēmums ziņoja investoriem.' Mēs vienmēr esam bijuši pārredzami un konsekventi ar ieguldītājiem attiecībā uz problēmu atklāšanu un finanšu dalīšanu, 'viņš saka.)
Līdz 2012. gada beigām HelloFresh globālā darbība bija ievērojami progresējusi - reģistrējot pietiekami daudz klientu, lai gūtu ieņēmumus aptuveni 3 miljonu ASV dolāru apmērā. Tomēr tas nebija tuvu 5–10 miljoniem ASV dolāru, ko Samveram patika redzēt no sava pirmā gada uzņēmumiem, saka Jonass Larssons, bijušais Rocket finanšu direktors. 'Es nedomāju, ka HelloFresh kādu laiku izdzīvos,' viņš saka. 'Pat Oli [Samwer] domāja: mēs esam galā; mēs to neatbalstīsim. '
'Šis spāņu stila sarkanais piparu pulveris ir pierādījums tam, ka tur, kur ir dūmi, ir arī garša.'
- No 'Smoky Pildīti sēnes ar tomātu quinoa un siera rīvmaizi' HelloFresh recepte WK 12 NJ-10
Līdz 2014. gadam Rihters un Griesels bija ieslodzīti starp viņu investoru ambiciozajām cerībām un niecīgo ēdienu komplektu ekonomiku. Svaigu pārtikas preču piegāde bija dārga, tāpēc bija nepieciešamas atdzesētas noliktavas, simtiem strādnieku, lai iesaiņotu kastes, un izolētiem traukiem. Laikā no 2012. līdz 2014. gadam uzņēmuma preču izmaksas un izpildes izdevumi veidoja 81 procentu no gada ieņēmumiem, atstājot maz aiz sevis, lai segtu pieskaitāmās izmaksas vai citas izmaksas.
Tad bija cenu zīme klientu atrašanai. Maltīšu komplekta nārstošanu lielā mērā veicināja VC, kas steidzās piesaistīt visu veidu produktu abonementus. Tas sākās ar programmatūru, bet drīz vien bija apavi (ShoeDazzle), kosmētika (Birchbox), suņu rotaļlietas (BarkBox) - saraksts turpinājās. Investoriem abonementi patika, jo tie izrādījās prognozējoši: viņi varēja ievadīt noteiktus pieņēmumus - klientu iegādes izmaksas, starpības, abonentu skaitu, kuri laika gaitā varētu atteikties - un pēc tam modelēt savu ieguldījumu atdevi. Šajā kontekstā visi mārketinga izdevumi, sākot no sociālo mediju reklāmām līdz tiešajam pastam līdz pārdevējiem, kuri vajā cilvēkus uz ielas stūriem, bija cena par klientu pirkšanu. Pirmajos trīs uzņēmējdarbības gados HelloFresh devās uz klientu iepirkšanos - 2,3 miljonus dolāru, pēc tam 5,9 miljonus dolāru, bet pēc tam mārketingā - 30 miljonus dolāru - vairāk nekā trešdaļu no saviem ieņēmumiem katru gadu.
Tagad uzņēmumam bija beigusies skaidra nauda, un tā trīs lielākie investori, tostarp Rocket, nevēlējās piesaistīt vairāk naudas. 2014. gadā HelloFresh nākamie divi lielākie investori - Holtzbrinck un Kinnevik - sniedza atbalstu uzņēmumam, tirgojot un pārdodot savas akcijas. Rihters un Griesels nolēma izlauzties, izlietojot atlikušos līdzekļus izaugsmes mārketingā. Tad, kad bija palikuši vairākus mēnešus ilgs skrejceļš, viņi lidoja uz Ameriku, lai piesaistītu jaunus investorus.
Sarunā Rihters dažreiz var izklausīties kā iemācījies runāt angliski, klausoties korporatīvo ienākumu paziņojumus. Viņš neskaidri runā par specifiku, bet labi pārvalda finanšu modeļus un žargonu, kas gandrīz nedarbojās pret viņu, piesaistot amerikāņu investorus, kuriem viņš pasniedza HelloFresh kā pārveidojošu. HelloFresh, viņš viņiem teica, izgrieza izplatītājus, vairumtirgotājus un gandrīz visus pārtikas atkritumus daudzmiljonu dolāru globālajā pārtikas preču piegādes ķēdē. Protams, bija straujas sākotnējās mārketinga izmaksas, taču naudas plūsma no abonentiem galu galā atkal ieplūdīs.
2014. gada jūnijā Ņujorkā bāzētais Insight Venture Partners veica 34 miljonu dolāru apli, saskaņā ar uzņēmuma iesniegtajiem datiem, kas HelloFresh novērtēja 178 miljonu dolāru vērtībā, kas vairākkārt pārsniedza tā iepriekšējo vērtējumu. Firmu uzmundrināja HelloFresh klientu izaugsme, tās apsēstie, darbaholiķu dibinātāji un uzņēmuma globālais nospiedums, saka Jeffrey Lieberman, Insight galvenais partneris, kurš bija darījuma vadītājs un tagad ir HelloFresh priekšsēdētājs. 'Šādu biznesu ir ļoti grūti mērogot,' saka Lībermans. 'Un mērogot sešās līdz septiņās valstīs? Tas runā ar Dominika un Tomasa vadību. '
Ar jauno novērtējumu Rocket's Samwer pēkšņi bija atjaunojis interesi par HelloFresh. (Samvērs atteicās runāt Inc. ) 2015. gada februārī, nepilnu gadu pēc Insight Venture ieguldījuma, Rocket vadīja 124 miljonu ASV dolāru apli, novērtējot HelloFresh vairāk nekā 700 miljonu ASV dolāru vērtībā. Pēc tam, kad viņš bija ļāvis Rocket īpašumiem samazināties, Samveram atkal piederēja vairāk nekā 50 procenti HelloFresh.
Bet Blue Preson joprojām dominēja ASV ar aptuveni 70 procentiem tirgus, un HelloFresh cīnījās par tālu otro vietu ar Plated. Martā Samvērs kopā ar Grieselu nosūtīja Rocket jauno COO, bijušo McKinsey konsultantu Adrianu Frenzelu, ar plāniem labot HelloFresh.
'Turiet panko rīvmaizi pārvietojoties pannā, kad tos grauzdējat 3. solī, un pazeminiet siltumu, ja redzat vai jūtat dedzinošu smaržu - viņi var sākt dziedāt, ja paliek vieni.'
- No “Spinātu artišoka makaronu cepšanas ar grauzdētu Panko un Parmezānu” HelloFresh recepte WK 15 NJ-9
Skalot ar riska kapitālu, HelloFresh ASV ops komanda steidzās kļūt par nacionālo. Līdz 2015. gada sākumam viņi bija iznomājuši piepildījuma centrus Teksasā un Kalifornijā, ļaujot uzņēmumam divu dienu laikā nosūtīt maltītes jebkur 48 zemākos štatos. Viņi bija arī iznomājuši 35 500 kvadrātpēdu lielu neapstrādātu noliktavu Lindenā, Ņūdžersijā. Pirmo reizi viņi paši izveidoja un vadīja noliktavu.
Operāciju vadītāju komandai tas bija aizraujošs solis. Vadītāji vadīja stingru grupu: daudzi bija 20 gadu vecumā, bija beiguši tādas elites koledžas kā Prinstona un Ziemeļrietumi un strādāja savus pirmos darbus, veidojot biznesu no jauna. 'Tas bija neticami daudz darba, bet mūs motivēja vīzija, ka mēs rakstīsim spēles grāmatu par to, kā jūs piegādājat šos trako maltīšu komplektus,' saka viens no vadītājiem.
Pēc Linden nomas parakstīšanas komanda 2014. gada Ziemassvētku brīvdienās izveidoja jauno operāciju. Nākamie divi mēneši bija šausmīgi - uzstādot aprīkojumu un montāžas līnijas, kā arī pieņemot darbā jaunus darbiniekus, katru nedēļu piegādājot tūkstošiem ēdienu komplektu.
Martā Griesels un Frencels ieradās no Berlīnes, lai apbraukātu noliktavu un novērtētu komandas progresu. 'Mēs bijām laimīgi, domājot, ka viņi būs sajūsmā - jo mēs to visu esam izdarījuši tik ātri,' saka cits menedžeris.
Bet vācieši tā nereaģēja. Tā vietā Frenzel sāka darboties visās objektā nepareizajās lietās, līdz neslaucītiem putekļiem noliktavas grīdas stūrī. (Frenzel atteicās komentēt.) ASV ops komanda nebija pluss. 'Jebkurš cilvēks varētu šeit ienākt un atrast 50 lietas nepareizi,' saka otrais menedžeris. 'Ir jauns personāls. Mēs augam kā traki. '
Frencels skaidri norādīja, ka ir iecerējis veikt pilnīgu viņu darbību revīziju. Tad viņš sniegs ieteikumus, kā tie varētu saskaņot Vācijas noliktavu efektivitāti. 'Tas savā ziņā bija pārņemšana,' saka pirmais vadītājs. 'Pēkšņi šķita, ka mums ir jauna noteikumu grāmata, un tas bija virzītājspēks.'
Kopā ar prasīgajiem jauna veida ziņojumiem Frenzel un Griesel strupais stils ierindoja strādniekus. 'Pieņemsim, ka kāds konteineru izkrauj ar rokām,' saka otrais menedžeris. 'Tas ir liels darbs. Un jūs gribētu, lai vācieši tur stāv, burtiski, salikuši rokas, un vēro. Tad, kad kāds pabeidza, viņš teica: “Vadītājs ietekmē vācu valodas akcentu” - “Darīt citu.” Viņi izturējās pret viņiem kā pret dzīvniekiem.
Tikmēr Rihters noteica arvien augstākus pārdošanas mērķus. Dažu nākamo mēnešu laikā caur Linden saņemto pasūtījumu skaits dubultojās. Noliktavā pastāvīgi vajadzēja vairāk darbinieku, bet Rihters un Griesels, noraizējušies par izmaksām, atteicās palielināt stundas samaksu. Tā vietā HelloFresh nolīga personāla firmas, lai katru dienu uzturētu nepieciešamos 150 minimālās algas tempus. 'Tas bija mucas dibens,' viens no noliktavas vadītājiem saka par personālu, kurā bija arī daži, kas bija ieslodzīti vai kuriem bija problēmas ar narkotikām.
Līdz 2015. gada jūnija sākumam pieci amerikāņu operāciju vadītāji, tostarp operatīvais vadītājs, bija izstājušies. 'Vīziju vairs nebija grūti redzēt,' saka pirmais vadītājs.
Frenzel iestājās un uz pilnu slodzi pārņēma COO pienākumus. Viņš nolīga jaunu noliktavas vadītāju, bijušo flotes piegādes virsnieku, kurš dalījās ar savu pieeju no augšas uz leju. Viņš arī nesen nolīga no Berlīnes, bijušo vadības konsultantu, kurš bija atbildīgs par iepirkumiem. Morāle kritās. Kārtība objektā sāka atšķetināties, radot nelikumības sajūtu. 'Tas bija brīvi visiem,' saka viens bijušais darbinieks.
'Cilvēki nāca uz darbu vēlu un augstu, vai arī iegāja vannas istabā un paslēpja alu griestos un dzēra vannas istabā,' saka bijušais darbinieks. 2015. gada vasarā darbinieki atklāti izmantoja narkotikas un lietoja alkoholu, norāda trīs darbinieki, kuri bija liecinieki šīm darbībām vai telpās atrada tukšas pudeles un narkotiku piederumus.
Klientu apkalpošanas nodaļā izveidojās sava neapdomīga atmosfēra. Dzērieni pēc darba bārā pa ielu bija bieži. Vasaras sākumā tehniskās apkopes darbinieki kādu rītu birojā atklāja sieviešu apakšveļu, norāda viens bijušais vadītājs. Pēc tam, pēc trīs bijušo vadītāju teiktā, sāka cirkulēt skaidras mobilā tālruņa fotogrāfijas, kurās redzams, kā vadītājs un darbinieks pēc stundām nodarbojas ar seksuālām darbībām birojā. Pēc divu šo bijušo vadītāju teiktā, Rihteram un Grieselam tika paziņots, un tas izraisīja abu cilvēku atlaišanu. (HelloFresh atbilde: tā ir nepatiesa.)
Kad dienas vadītājs Kareems Sentluisa mēģināja atlaist darbinieku par disciplinārām problēmām, darbinieks draudēja sabojāt Sentluisas automašīnu. Uztraucoties par savu drošību, Sentluisa zvanīja pa tālruni 911. Nākamo dažu mēnešu laikā citiem vadītājiem riepa tika sagriezta, viņiem sekoja mājās un viņi saņēma draudošus tekstus ar tekstu “mēs zinām, kur jūs dzīvojat”. Jūlijā viens devās uz vietējo policiju. 'Pēc paziņojuma saņemšanas augstākajai vadībai viņi neko nav darījuši, lai palīdzētu vai mainītu situāciju,' atzīmēts ziņojumā. Tajā pavasarī un vasarā policija tika izsaukta sešas reizes, reaģējot uz ziņojumiem par uzmākšanos, strīdiem un uzbrukumiem. (Aptuveni tajā pašā laikā konkurentam Blue Apron Ričmondas, Kalifornijas noliktavā bija līdzīgi gadījumi, kā ziņoja BuzzFeed 2016. gadā.)
Apstākļi turpināja pasliktināties. Pēc tam, kad tika izpostītas noliktavas divas vannas istabas, vadība aizslēdza durvis, un noliktavas darbiniekiem tika dots norādījums izmantot āra Porta-Pottys, teikts Linden veselības inspektora ziņojumā. Tas kopā ar ziņojumu par blaktīm biroja zonā izraisīja sūdzību vietējā veselības departamentā, kas inspektoru nosūtīja uz iestādi. Augustā veselības departamenta amatpersona tikās ar Frenzelu un Grieselu un lika viņiem labot situāciju vannas istabā.
Rihters un Griesels neko no tā nedalīja ar saviem investoriem - neskatoties uz to, ka viņi bija pa vidu, lai piesaistītu vēl vienu riska kapitāla kārtu par vislielāko vērtējumu. Viņu piķa būtība: uzņēmuma ambiciozie plāni pārņemt ASV tirgu.
Kāds klients Nīderlandē uzrakstīja necenzētas saites Medium post margas pret startera hiperagresīvo taktiku, salīdzinot to ar kaut kādu stalkera bijušā drauga, reliģiskā advokāta un mafiozo kombināciju.'Viņi izklausījās neparasti pārliecināti' par darbības stāvokli ASV, saka Džeimss Andersons, Baillie Gifford Scottish Mortgage Investment Trust fondu vadītājs, kurš dzirdēja laukumu un galu galā vadīja 2015. gada septembra finansēšanas kārtu. 'Es nekad Dominiku neatradu neko citu kā atklātu un godīgu, gatavu atzīt, kad radās problēmas.'
Rihters saka, ka, ja Baillie Gifford - vai citi investori - būtu vēlējušies uzzināt par noliktavas nepilnībām, tam būtu bijis jājautā par tiem. 'Reaktīvi mēs vienmēr esam līdzīgi kā simtprocentīgi pārredzami,' viņš saka. 'Ja kāds vēlas dziļi nirt kādā uzņēmuma daļā, mēs ar to esam bijuši ļoti pārredzami.'
Bet Baillie Gifford investori nedomāja jautāt. (Tikmēr Insight partnera un tagad HelloFresh priekšsēdētāja Lībermana pārstāvis teica, ka viņš nezina par nevienu no šiem incidentiem, kamēr nav sazinājies ar Inc. )
Septembrī, divus mēnešus pēc atkārtotām sūdzībām par veselības departamentu un Linden policijas ziņojumiem, HelloFresh veiksmīgi noslēdza 85 miljonu ASV dolāru lielu likmi, kuru vadīja Baillie Gifford un kura HelloFresh novērtēja 2,9 miljardu ASV dolāru vērtībā, kas vairāk nekā četras reizes pārsniedza tās novērtējumu tikai septiņus mēnešus iepriekš.
Pēc mēneša HelloFresh valde spēra vēl vienu soli, apstiprinot plānu atpirkt akcijas no Rihtera, Griesela un citiem agrīnajiem darbiniekiem darījumā, kas abiem dibinātājiem kopīgi ieskaitīja vairāk nekā 10 miljonus ASV dolāru. Dibinātāji, kuriem kopā pieder vairāk nekā seši miljoni akciju un kuriem ir gandrīz astoņi miljoni pirkšanas iespēju, jau bija gatavi nākamajam plāna posmam: IPO.
'Zaļo dārzeņu plānie virpuļi ir gandrīz pārāk skaisti, lai tos varētu ēst.'
- No “Karamelizēta šalotes risota ar Lemon cukini lentēm” HelloFresh recepte WK 11 NJ-8
Ja jūs dzīvojat lielā pilsētā, ir izredzes, ka kādā brīdī kāds bijušais holandiešu HelloFresh klients dēvēja par “foodjehovas” (tulkojums: pārtikas Jehova) uz ielas ir satriecis, stūris vai uzmācies. Ja jūs domājat, ka uzņēmums ir agresīvs, reģistrējot jūs, pagaidiet, kamēr dzirdat klientu stāstus par mēģinājumiem atmest. 2016. gada janvārī klients Nīderlandē, kurš mēģināja panākt, ka HelloFresh vairs nesazinās ar viņu pēc pakalpojuma atcelšanas, uzrakstīja necenzētus sašūtus vidēja līmeņa margas pret starta hiperagresīvo taktiku, salīdzinot HelloFresh ar kādu stalkera kombināciju bijušais draugs, reliģiozais advokāts un mafiozi. 'Fuck you, HelloFresh', sākās ziņa, kas kļuva vīrusu pilna. 'Jūs mūs virzāt, necienāt mūsu robežas un paņemat mūsu pusdienu naudu.'
kenny wayne shepherds tīrā vērtība
HelloFresh savā pārliecinošajā veidā mēģināja risināt to, kas ir kļuvis par pamatproblēmu maltīšu komplektu biznesā: cilvēki pamet. Kāpēc? Varbūt jaunums pazūd, vai ir vainas apziņa par visiem izšķērdīgajiem iepakojumiem vai vienkārši tāpēc, ka viņi ir slinki, lai katru vakaru pagatavotu gardēžu maltīti. Neatkarīgi no iemesliem izrādās, ka lielākā daļa klientu pēc HelloFresh abonementu saņemšanas ir saņēmuši tikai dažas kastes. Ideja, ka šie abonementi radīs pietiekami daudz naudas, lai segtu ievērojamās mārketinga izmaksas, bija vēlama finanšu modelēšana. 'Tas prasīja ticības lēcienu,' saka Ellijs Vīlers no Greycroft.
Bet tagad, kad HelloFresh un Zilā priekšauts ir pagājuši sestajā dzimšanas dienā, viņi zina, kas patiesībā ir atmešanas rādītāji (pazīstami arī kā atrašanas ātrumi). Kaut arī neviens uzņēmums neatklāj skaitļus, trešās personas, tostarp Emory mārketinga docents Dens Makartijs un pētījumu uzņēmums Second Measure, kas analizē kredītkaršu datu kopas, ir pārbaudījuši uzņēmumu datus. Viņu atklājumi, kas lielākoties sakrīt, rada briesmīgu ainu: gandrīz puse abu pakalpojumu abonentu mēneša laikā atceļ. Tikai 20 procenti paliek darbā tik ilgi, cik seši mēneši. Līdz gada beigām maltīšu komplektu uzņēmumiem ir paveicies, ja viņi ir saglabājuši 15 procentus no savas sākotnējās abonentu bāzes, un to skaits samazinās. Vēl vairāk - HelloFresh atpaliek Blue Apron un citiem konkurentiem, bieži par vairākiem procentpunktiem. Abonenta vērtība, visticamāk, būs daudz zemāka, nekā kāds domāja.
Rihters saka, ka šī analīze ir nepatiesa vairākos līmeņos, taču tā neatklās aiztures rādītājus vai apūdeņošanas ātrumu. “Saglabāšana ir viena no mūsu biznesa modeļa spēcīgākajām pusēm. Mēs vienmēr esam bijuši ļoti, ļoti apmierināti ar saglabāšanas līmeni, ”viņš saka. Kad Inc. lūdza sazināties ar HelloFresh ilglaicīgākajiem klientiem, vislabāk, ko uzņēmums varēja nodrošināt, bija sieviete, kas bija redzama uzņēmuma TV reklāmā, un vēl viena, kas apkalpoja šo pakalpojumu piecus mēnešus.
Kritiķi uztraucas, ka šie augstie atrašanas ātrumi var izrādīties letāli. 'Kādā brīdī viņi gāja cauri miljoniem cilvēku, kuri bija izmēģinājuši dienestus, kuri bija sakrājušies, un kas viņiem paliktu?' saka Nikhil Basu Trivedi, Shasta Ventures partneris, kurš apsvēra iespēju ieguldīt Plated, Green Chef un Sun Basket, bet galu galā izturēja. 'Ir vairāki veidi, kā šie uzņēmumi var būt rentabli, bet dienas beigās tas ir kompromiss starp izaugsmi un rentabilitāti, vai ne? Jūs nevarat likt matemātikai darboties abiem. '
'Bez mārketinga bizness ir miris,' saka Eižens Auhs no Oakchun Advisors, atsaucoties uz pastāvīgo nepieciešamību papildināt klientu atlaišanas rindas ar jauniem abonentiem. 2016. gadā Auh tika pieņemts darbā, lai analizētu maltīšu komplektu biznesu konglomerātam, kurš interesējas par iespējamām iegādēm. Auh galu galā lika savam klientam izvairīties no nozares. Ieņēmumu pieaugums nāk 'ar apbrīnojamām izmaksām', viņš saka.
2015. gadā HelloFresh pārtrauca savus IPO plānus mazāk nekā mēnesi pēc to paziņošanas. Pēc tā laika preses ziņojumiem, ņemot vērā tālo peļņas perspektīvu, investori nevarēja samazināt uzņēmuma sadedzināšanas līmeni. 'Pilnīgi nevienam, ar kuru es runāju, nebija vēlmes pēc šī darījuma,' Neil Campling, Aviate Global tehnoloģiju analītiķis, sacīja Financial Times pēc HelloFresh IPO pēkšņas atlikšanas 9. novembrī (Rihters apstrīd šo raksturojumu, sakot, ka HelloFresh bija daudz ieinteresētu investoru, taču viņš gribēja gaidīt, kamēr vispārējais tehnoloģiju tirgus klimats uzlabosies.)
Dažu pēdējo gadu laikā uzņēmums ir uzlabojis savu darbību. Rihters beidzot sāka pieņemt darbā vadītājus ar pieredzi, piemēram, Tobiasu Hartmanu, tā jauno ASV izpilddirektoru, kurš iepriekš vadīja eBay Enterprise un Innotrac. Ņūdžersijas noliktava, kas tagad atrodas Ņuarkā, ir paaugstinājusi algas līdz vairāk nekā 13 USD stundā. Un uzņēmuma peļņa (neskaitot mārketingu) ir palielinājusies no 17 līdz 23 procentiem. 2017. gada 1. novembrī HelloFresh bija veiksmīgs IPO Frankfurtes biržā, piesaistot vairāk nekā 330 miljonus USD, novērtējot 1,9 miljardus USD. Kopš tā laika akcijas ir palielinājušās, un pārdošanas apjomi turpina pieaugt.
Tomēr HelloFresh ir iespējas, kā uzlabot klimatu Ņūdžersijas darbības laikā. Divi bijušie darbinieki, nakts maiņas apsargs un aizbildnis, sacīja, ka 2016. gada beigās bija liecinieki smagu narkotiku, tostarp heroīna un plaisas lietošanai. 'Jūs redzētu, kā cilvēki ģērbtuvē nokļūst augstu,' saka apsardze. sargs. 'Tā bija ballīte.' 2018. gada janvārī policija tika izsaukta uz Ņuarkas noliktavu pēc tam, kad darbinieks sociālajos tīklos augšupielādēja fotoattēlu, kurā redzams, kā viņš tur .40 kalibra Beretta ar uzrakstu “Es uznirstu n *** a darbā LOL”. Policija ieroci atrada viņa skapī HelloFresh.
Tikmēr, pat ja HelloFresh ir guvis lielus panākumus klientu apmierinātības uzlabošanā - tam ir pievienotas pielāgojamas izvēlnes, piegādes dienas iespējas, veģetāro ēdienu plāni - kopējie aizturēšanas rādītāji nav samazinājušies, atzīst Griesel un Richter. Cilvēki var būt laimīgāki, bet tikpat bieži pamet.
Uzņēmuma investori apgalvo, ka HelloFresh finanšu rādītāji uzlabosies, kad kategorija būs nobriedusi. Šī gada sākumā, pēc piepildījuma nepatikšanām un citām problēmām, Blue Apron samazināja mārketinga izdevumus par 35 procentiem, jo pārdošanas apjomi samazinājās par 20 procentiem, atstājot durvis HelloFresh. Lai pārspētu pašreizējo operatoru, HelloFresh joprojām agresīvi tērē mārketingam ASV. Tikmēr nozare konsolidējas: 2017. gadā lielveikalu ķēde Albertsons iegādājās Plated. Martā HelloFresh nopirka Green Chef, Denverā bāzētu maltīšu komplektu, kas specializējas bioloģiskajā pārtikā. Maijā lielveikalu gigants Kroger paziņoja, ka plāno iegādāties citu ēdienu komplektu Home Chef.
HelloFresh arī sāk virzīt savu biznesu ārpus abonementiem. Mūsdienās ap biroju lido daudz jaunu kodu nosaukumu - 'Ingvers', 'Kaviārs', 'Laimīgā stunda'. Maijā uzņēmums sāka pārbaudīt maltīšu komplektu pārdošanu gandrīz 600 ASV Stop & Shops un Giant Food lielveikalos. Tas arī eksperimentē ar gatavo ēdienu tirdzniecības automātiem Eiropā.
Un HelloFresh ir piepildījis Samwer sapņus vismaz divos aspektos: Tagad tas ir savas kategorijas uzņēmums katrā valstī, kur tas darbojas. HelloFresh tiek vērtēts gandrīz divreiz vairāk par gada ienākumiem - vairākkārtīgi vairāk nekā divas reizes pārsniedzot Blue Apron vai Home Chef, un aptuveni sešas reizes vairāk nekā Green Chef, uzņēmuma, kuru tas iegādājās.
Līdz 2017. gada beigām Rocket līdzdalība uzņēmumā bija gandrīz 980 miljoni USD, kas ir ieguvums no kopējiem ieguldījumiem. (Aprīlī uzņēmums pārdeva šo akciju 184 miljonu ASV dolāru vērtībā.) Sākot ar HelloFresh IPO, līdzdibinātāju pašu akciju pašreizējā vērtība pārsniedz 195 miljonus ASV dolāru, pamatojoties uz HelloFresh akciju cenu pašreizējā laikā. Trīsdesmit astoņiem pašreizējiem un bijušajiem vadības locekļiem, līdzdibinātājiem un citiem īpašniekiem ir opcijas, kuru vērtība pārsniedz USD 58 miljonus. Tikmēr Baillie Gifford akciju pakete ir samazinājusies par 23 procentiem. Un, protams, pats HelloFresh vēl nav guvis peļņu.
Atpakaļ pie Berlīnes kafejnīcas, kad mēs ar Rihteru beidzam salātus, es viņam jautāju, kā uzņēmums plāno kļūt rentabls līdz gada beigām - viņš tikpat daudz solīja publiskajiem tirgiem.
Viņš aizslēdz acis ar mani un saņem balsi. 'Mums ir liela pieredze ar tirgu sākšanu un pēc tam laika gaitā to virzīšanu uz rentabilitāti,' viņš saka. Uzņēmums nekad nav publiski detalizējis nevienu ienesīgu darbību ne globālā, ne atsevišķos tirgos.
'Šobrīd mēs atrodamies vairāk nekā 10 tirgos, un virkne tirgu jau ir rentabli,' viņš saka, taču nenorādīs, kuri no tiem. 'Būtībā gada laikā gandrīz visi tirgi būs kļuvuši rentabli. Tādējādi mēs būsim arī rentabli. ' Sarunas laikā viņš turpina turēt manas acis, līdz es pamirkšķinu un noraugos. Bet viņš sīkāk nepaskaidro.
Rihteram ir tuneļa redzējums par sportistu, kurš tāpat kā viņa sākotnējais labdaris ir gatavs pieņemt tikai vienu rezultātu: uzvaru. Viņa agrie investori šaubījās, vai HelloFresh ir nākotne, tāpēc Rihters atrada jaunus - un pēc tam ieguva oriģinālu, lai ieguldītu vairāk miljoniem dolāru. Tagad Rihters, sēžot kopā ar reportieri pusdienās, nosaka sava uzņēmuma patiesību tā, kā viņš to redz, neatkarīgi no tā, kā darbojas jēlnaftas matemātika. Uzņēmēja laikā pasaule ir pakļāvusies viņa gribai, un viņš darīs visu iespējamo, lai nodrošinātu, ka tā turpina to darīt.
Pulksten 2 asi viņš attaisnojas. 'Man faktiski ir vēl viena tikšanās,' viņš saka. Dažas minūtes vēlāk, atkal birojā, es eju garām un pamanu, ka viņš ir augšstāvā, viens pats sēž savā stikla kastē un uzmanīgi drukā uz klēpjdatora.
Klonu fabrikas izmēģinājumi
Ja kādam ir izdevies saprast, kā izmantot e-komercijas formulu, tas ir brāļi Samveri - Olivers, Marks un Aleksandrs. Kā hronika Inc. 2012. gada jūnijā , Vācijā bāzētā trijotne uzbūvēja Rocket Internet, kas ir pārkopējis desmitiem ārvalstu jaunuzņēmumu, sākot no Amazon līdz Uber. Šodien tiek lēsts, ka USD 4 miljardi ir vairāk nekā 100 uzņēmumu portfelis, kas aptver sešus kontinentus, taču kopš HelloFresh izlaišanas 2011. gadā tas ir bijis akmeņains brauciens. - Džemima Makevoja
2012. gads: kopētājs tiek pārkopēts
Ar aptuveni 30 veiksmīgu jaunizveidoto uzņēmumu portfeli Rocket kopiju stratēģija jaunajos tirgos atmaksājas. Rocket izstrādā HelloFresh, kuru uzsāka 2011. gada beigās, un iegulda līdzekļus Āfrikas tiešsaistes tirdzniecības vietā Jumia. Tas arī uzkrāj vairāk nekā miljardu ASV dolāru no J.P.Morgan un Zviedrijas investīciju kompānijas Kinnevik. Divi no četriem Rocket izpilddirektoriem, kuri aizgāja pagājušā gada laikā, sāk Raķetes konkurentu ar nosaukumu Project A.
Betija Gujena apprecējās ar Tj Holmsu
2013: Izdzīvo tikai spēcīgais
Rocket portfelis lepojas ar 75 uzņēmumiem vairāk nekā 50 valstīs - sākot no modes līdz veļas mazgātavai un beidzot ar kravas transportu -, paredzot kopējos ieņēmumus USD 3 miljardu apmērā un līdz 2018. gadam 200 līdz 250 uzņēmumiem. Rocket arī sāk slēgt savus vājākos agrīnās stadijas pasākumus. Interneta mēbeļu veikals Home24, kas pozicionēts kā Ikea traucētājs, atlaiž visus savus darbiniekus Dienvidaustrumāzijā.
2014. gads: nestabils IPO
Uzņēmums piesaista 2,1 miljardu ASV dolāru IPO, piesaistot investorus, kuri vēlas Latīņamerikā, Āfrikā, Indijā un Dienvidaustrumāzijā. Bet dažu minūšu laikā pēc publiskas izlaišanas Rocket akcijas samazinās par 14 procentiem, un tās turpina kristies, ņemot vērā bažas par zaudējumiem un Rocket praksi pārvērtēt ieguldījumus. Rocket paziņo par plāniem dubultot pārtikas un pārtikas uzņēmumus.
2016: izkrist no modes
Rocket ieņēmumi samazinās par 60 procentiem - no 139 miljoniem līdz 55 miljoniem. Viena no lielākajām portfeļa kompānijām Global Fashion Group - modes vietņu tiešsaistes veikals - cieš milzīgus zaudējumus un redz, ka tā vērtība tiek samazināta. Akcionāri zaudē pārliecību par Rocket stratēģiju, jo tā portfeļa uzņēmumi turpina plosīties, taču uzņēmums saglabā vēlmi līdz 2017. gada beigām padarīt trīs savus jaunuzņēmumus rentablus.
2017. gads: Atpakaļ uz Zemi
Vairākas Rocket portfeļa kompānijas ir salocījušās, un tās veiksmīgākie uzņēmumi joprojām uzkrāj zaudējumus. Ilggadējais Rocket investors Kinnevik pārdod savu daļu, un Rocket akcijas un ieņēmumi samazinās. HelloFresh un Delivery Hero tiek publiskoti, taču abi joprojām nav izdevīgi. Rocket atkārtoti uzsver nodomu “ieguldīt zemāka riska biznesa modeļos” un gūt peļņu.
2018. gads: dzīšanās pēc nākamā spīdīgā objekta
Rocket portfelis ir uz pusi mazāks nekā tas bija paredzēts 2018. gadā, un uzņēmums joprojām strādā ar zaudējumiem. Tagad Rocket saka, ka tā novirza savu 3 miljardu dolāru kara lādi uz fintech un A.I.
