Burvīgas, skaistas pludmales mājas lielajā viesistabā Pebble Beach, Kalifornijā, jauns un izveicīgs izpilddirektors iesaistās dzīvās debatēs ar 11 sava jaunā starta darbiniekiem. Izpilddirektors un komanda turpina virzīties uz priekšu, turpinot viens otru ar būtiskām detaļām par jaunu produktu, ko viņi izstrādā .
Tajā laikā neviens nezināja, ka šādas sarunas kādreiz būs pamats vienam no vērtīgākajiem uzņēmumiem pasaulē.
Gads bija 1985. gads, un izpilddirektors bija Stīvs Džobss.
Pēc piespiešanas ārpus Apple, Džobs ātri izveidoja jaunu starta uzņēmumu NeXT. Uzņēmums izstrādāja datorus un programmatūru, kas vērsta uz augstākās izglītības un biznesa tirgiem. Lielākā daļa NeXT komandas bija bijušie Apple darbinieki, kuri sekoja savam vecajam priekšniekam un jau bija pieraduši pie gara debatēm no sava laika, strādājot kopā Macintosh.
Patrick Ewing jr tīrā vērtība
Tas prasīja 10 gadus, bet Apple beidzot iegādājās NeXT, kā rezultātā Džobs pārņēma viņa līdzdibinātā uzņēmuma izpilddirektora amatu. Pēc atgriešanās Džobss ieviesa vadības struktūru un kultūras normu kopumu, kas līdz šim ir turpinājis veidot Apple.
Šīs struktūras izpēte sniedz lielas mācības ikvienam, kas šodien nodarbojas ar uzņēmējdarbību, sākot no starta līdz lielam uzņēmumam.
Tvertņu iznīcināšana
Kad Jobs atgriezās 1997. gadā, Apple bija parastā struktūra sava lieluma uzņēmumam. Ģenerālmenedžeri vadīja produktus jeb “biznesa vienības”, katram no kuriem bija savas apakšējās līnijas. Un, tāpat kā daudzos lielos uzņēmumos, arī šie ģenerālmenedžeri bieži strādāja viens pret otru, novedot Apple pie bankrota robežas.
Nesenā skaņdarbā par HBR , Joels M. Podoļnijs un Mortens T. Hansens, Apple universitātes dekāns un mācībspēks, apraksta, cik ātri Džobss pārkārtoja lietas.
'Uzskatot, ka parastā vadība ir apslāpējusi inovācijas, Džobss savā pirmajā gadā, atgriežoties kā izpilddirektors, atlaida visu biznesa vienību ģenerāldirektorus (vienā dienā), visu uzņēmumu pakļāva vienam P&L un apvienoja atšķirīgās funkcionālās nodaļas biznesa vienību vienā funkcionālā organizācijā, ”raksta Podoļnijs un Hansens.
Citiem vārdiem sakot, Darbs viens pats iznīcināja silos, kas nogalināja Apple, piespiežot visu uzņēmumu strādāt kopā kā vienotu un saliedētu vienību.
Kas ir ievērības cienīgs, Apple šodien turpina darboties šajā vispārējā struktūrā, neskatoties uz to, ka uzņēmums ieņēmumu ziņā ir gandrīz 40 reizes lielāks un ir pieaudzis no aptuveni 8000 darbiniekiem līdz 147 000.
Šodien izpilddirektors Tims Kuks (tāpat kā Džobss pirms viņa) 'organizatoriskajā shēmā ieņem vienīgo pozīciju, kur satiekas jebkura Apple galvenā produkta dizains, inženierija, darbība, mārketings un mazumtirdzniecība,' skaidro Podoļnijs un Hansens. 'Faktiski, bez izpilddirektora, uzņēmums darbojas bez parastajiem ģenerālmenedžeriem: cilvēkiem, kuri kontrolē visu procesu, sākot no produktu izstrādes līdz pārdošanai, un tiek vērtēti pēc P&L paziņojuma.'
Apple ilgstošie panākumi ir pierādījuši, ka tā modelis var darboties dažāda lieluma uzņēmumiem.
Lai šis modelis darbotos, sagaidāms, ka Apple vadītājiem būs trīs lietas:
1. Dziļa ekspertīze
2. Iegremdēšanās detaļās
3. Vēlme (kopīgi) debatēt
Sadalīsim katru no šiem un redzēsim, kā mācības var palīdzēt jums un jūsu biznesam.
Dziļa ekspertīze
“Apple nav uzņēmums, kurā vadītāji pārrauga ģenerālmenedžeri; drīzāk tas ir uzņēmums, kurā eksperti vada ekspertus, ”raksta Podoļnijs un Hansens.
Mūsdienās daudzi uzņēmumi pieļauj kļūdu, pieņemot darbā vai paaugstinot par vadību cilvēkus, kuriem ir labas organizatoriskās prasmes, bet kuriem ir maz pieredzes savā darbības jomā. Darbs to identificēja kā agrīnu Apple problēmu.
'Mēs izgājām cauri tam Apple posmam, kur izgājām un domājām:' Ak, mēs būsim liels uzņēmums, pieņemsim darbā profesionālu vadību, 'Džobs teica 1984. gada intervijā. 'Tas vispār nedarbojās. ... Viņi prata pārvaldīt, bet nezināja, kā kaut ko darīt. Ja jūs esat lielisks cilvēks, kāpēc jūs vēlaties strādāt pie kāda, no kura neko nevarat iemācīties?
Pēc Džobsa teiktā, labākie vadītāji bija eksperti, kuri nekad nevēlējās kļūt par menedžeri, bet nolēma, ka tādiem jābūt, jo viņiem bija visdziļākā pieredze un viņi varēja vislabāk vadīt savas komandas.
Apple arī šodien prioritāti piešķir ekspertīzēm un pieredzei.
'Pieņēmums ir tāds, ka ir vieglāk apmācīt ekspertu labi pārvaldīt, nekā apmācīt vadītāju par ekspertu,' raksta Podoļnijs un Hansens. 'Apple līderi uzskata, ka pasaules klases talanti vēlas strādāt kopā ar citiem pasaules klases talantiem un pēc viņu specialitātes. Tas ir tāpat kā pievienošanās sporta komandai, kurā jums jāmācās un jāspēlē ar labākajiem. '
Iegremdēšanās detaļās
Apple sagaida, ka tās vadītāji zina sarežģītas detaļas par savas komandas funkcijām, jo tas viņiem ļauj pieņemt labākus lēmumus.
'Vadītāji stāsta kara stāstus par prezentāciju sniegšanu vecākajiem līderiem, kuri veic ieskatu šūnās izklājlapā, koda rindās vai produkta testa rezultātos,' stāsta Podolnijs un Hansens.
Bet, pieaugot Apple, tā saskārās ar izaicinājumiem. Vecākie vadītāji nevarēja palikt iedziļinājies visa sīkumos; dienā vienkārši nebija pietiekami daudz laika.
Lai to novērstu, Apple saka, ka tas mudina līderus 'izlemt, kuras darbības prasa viņu pilnu uzmanību'; vadītāji pilnībā iedziļinās šo darbību detaļās. Pēc tam Apple līderi var deleģēt citus uzdevumus, kas joprojām ir svarīgi, bet kuriem ir mazāka prioritāte, pārējiem savas komandas locekļiem.
Ieguvumi, to darot, ir divējādi. Pirmkārt, vadītāji izveido speciālistu komandu, kas var mācīties viens no otra un no kuriem vajadzības gadījumā var ātri piekļūt detaļām. Otrkārt, viņi apmāca komandas locekļus kļūt par ekspertiem savās uzmanības jomās un par to, kā viņi var deleģēt, ja nākotnē viņus varētu paaugstināt augstākā amatā.
Sadarbības debates
Protams, daudziem uzņēmumiem ir dziļa kolektīvā pieredze - tieši tāpēc trešā prasība Apple vadītājiem ir tik svarīga: vēlme iesaistīties sadarbības debatēs.
Jobs un viņa komanda to izdarīja pirms 30 gadiem, un Apple līderi to dara arī šodien. Eksperti debatē par ekspertiem, atklāti daloties ar saviem uzskatiem un iespējamo lēmumu sekām. Un, 'tā kā neviena funkcija nav atbildīga par produktu vai pakalpojumu atsevišķi,' skaidro Podolnijs un Hansens, šāda veida 'starpfunkcionāla sadarbība ir izšķiroša'.
Atslēgas vārds tomēr ir sadarbības .
Atcerieties, ka Apple mērķis ir likvidēt tvertnes un izveidot vienotu komandu ar augstu veiktspēju. Lai to efektīvi izdarītu, Apple vadītājiem ir jāsadarbojas labi, tāpēc vismaz teorētiski Apple dod priekšroku tādu līderu paaugstināšanai, kuri ir pārbaudīti sadarbības partneri.
'Paredzams, ka vadītājiem būs stingri, pamatoti uzskati un tie stingri iestāsies par viņiem, tomēr arī būs gatavi mainīt savas domas, ja viņiem tiks sniegti pierādījumi, ka citu viedokļi ir labāki,' raksta Podoļnijs un Hansens. Lai līdzsvarotu spēju būt gan partizānam, gan atvērtam, viņi paskaidro, ka šo vadītāju “dziļa izpratne un uzticība uzņēmuma vērtībām un kopējam mērķim” ir atkarīga no apņemšanās pieņemt lēmumus, kas ir saskaņā ar tiem. vērtības un mērķi neatkarīgi no grūtības pakāpes.
Rezultāts, paskaidro autori, ir diskusijas, kurās dalībnieki jūtas brīvi nepiekrist, virzīties atpakaļ un popularizēt vai noraidīt idejas - tas viss ir viens otra darba uzlabošanas un labāko risinājumu piedāvājums.
Saskaņā ar to Podolny un Hansen norāda, ka vecāko pētniecības un attīstības vadītāju prēmijas ir balstītas uz Apple kā uzņēmuma darbības rādītājiem, nevis ir saistītas ar atsevišķu produktu panākumiem.
Kyle richards augums un svars
Tas ir tāpat kā starta uzņēmums - starta uzņēmums, kurā strādā vairāk nekā simts tūkstoši darbinieku un kurš ir kļuvis par vienu no vērtīgākajiem uzņēmumiem pasaulē.
Tāpēc, ja vēlaties, lai jūsu cilvēki strādā kopā, nevis viens pret otru, izmantojiet Stīva Džobsa mācību un atrodiet līderus, kuri ir:
- Eksperti
- Iegremdējies detaļās
- Gribas kopīgi debatēt
Tā kā, lai arī Džobss, iespējams, nomira pirms 10 gadiem, viņa vadības filozofija palīdzēja Apple kļūt par uzņēmumu, kāds tas ir šodien.
