Pirms dažiem gadiem Elons Musks uzrakstīja e-pastu Tesla darbiniekiem ieskicējot veidus, kā uzņēmums varētu atšķirties no konkurentiem. 'Mēs acīmredzami nevaram konkurēt ar lielām automašīnu kompānijām pēc lieluma,' rakstīja Musks, 'tāpēc mums tas jādara ar saprātu un veiklību.'
Daļa “inteliģences un veiklības”, uzstāja Musks, pretojās tendencei radīt šķelšanos Tesla iekšienē - problēma, kas bieži inficē uzņēmumus, kad tie aug.
Musks paskaidroja:
Vadītājiem vajadzētu smagi strādāt, lai nodrošinātu, ka viņi uzņēmumā neveido silosus, kas rada mentalitāti pret mums vai viņiem vai jebkādā veidā kavē saziņu. Diemžēl tā ir dabiska tendence, un ar to aktīvi jācīnās. Kā tas, iespējams, var palīdzēt Tesla, lai deptiši izveidotu šķēršļus savā starpā vai redzētu viņu panākumus kā relatīvus uzņēmumā, nevis kolektīvus? Mēs visi atrodamies vienā laivā. Vienmēr uzskatiet sevi par tādu, kas strādā uzņēmuma labā, un nekad nedomājiet.
Interesanti, ka Stīvs Džobs daudzus gadus iepriekš mudināja uz līdzīgu filozofiju Apple.
cik garš ir Hovijs Mandels
Darbs Apple atgriezās 1997. gadā, uzņēmumam atrodoties uz bankrota robežas. Drīz pēc tam Apple sāka strādāt pie jaunas ierīces, kuru Džobs gudri raksturotu kā “tūkstoš dziesmas jūsu kabatā”. Šī ierīce, protams, bija iPod.
IPod tika dēvēts par “Walkman killer” - atsauce uz iepriekšējo pārnēsājamo mūzikas atskaņotāju tirgus daļu - Sony Walkman. Bet kā Apple spēja izlaist Sony, milzīgu korporāciju, kas dominēja tirgū, piederēja savai mūzikas kompānijai un pati bija nākusi klajā ar Walkman?
Tāpēc, ka Džobss pieņēma “bez tvertnes noteikumu”.
Savā biogrāfijā par Jobs Valters Īsaksons paskaidro:
Kāpēc [Sony] izgāzās? Daļēji tāpēc, ka tas bija uzņēmums, piemēram, AOL Time Warner, kas tika organizēts divīzijās (šis vārds pats par sevi bija draudīgs) ar savām apakšējām līnijām; Mērķis panākt sinerģiju šādos uzņēmumos, mudinot nodaļas darboties kopā, parasti bija nenotverams.
Darbs neorganizēja Apple pusautonomās nodaļās; viņš cieši kontrolēja visas savas komandas un mudināja viņus strādāt kā viens saliedēts un elastīgs uzņēmums ar vienu peļņas un zaudējumu apakšējo līniju.
Īzaksons turpina aprakstīt, kā Sony, tāpat kā daudzi uzņēmumi, arī uztraucas par kanibalizāciju. Jauna mūzikas atskaņotāja un pakalpojuma, kas mudināja cilvēkus dalīties ar digitālām dziesmām, izveide, iespējams, kaitēs uzņēmuma ierakstu nodaļai. Bet Džobss slaveni sludināja, ka uzņēmumam nav jābaidās no kanibalizācijas.
rascal flatts vadošā dziedātāja sieva
'Ja jūs sevi nevarat kanibalizēt, kāds cits to izdarīs,' sacīja Džobs.
Kā ilustrē šie divi stāsti, uzņēmuma doktrīnās, kas palīdzēja panākt Apple un Tesla panākumus, tika neatņemami iestrādāts noteikums par bez silosiem. Tas ir noteikums, kura pamatā ir emocionālā inteliģence, spēja likt emocijām darboties jums, nevis pret jums.
Un tas var palīdzēt arī jūsu organizācijai.
Kāpēc jums ir jāpieņem noteikums, kas neietilpst silos
Pieaugot jūsu uzņēmumam, pieaug arī domstarpību iespējamība. Vai apzināti, vai neapzināti, komandas bieži sacenšas savā starpā un reizēm strādā pretēji viena otras interesēm, mēģinot atstāt priekšniekam labvēlīgu iespaidu.
Kā jūs varat apkarot šo tendenci?
Pieņemot bez silosu noteikumu.
Mudiniet uzņēmumu vadītājus redzēt kopainu un strādāt visa uzņēmuma labā. To var izdarīt, izmantojot ziņojumapmaiņu, piemēram, Musk. Bet, tāpat kā Jobs, jums tas jādara arī pēc tā, kā jūs organizējat savas komandas un kā jūs pats sevi rādāt.
Mary Tyler Moore augums un svars
Piemēram, saliekot komandu, lai strādātu pie projekta, norīkojiet dažādu departamentu locekļus strādāt kopā. Ja tas ir mārketinga projekts, iekļaujiet vismaz vienu locekli no jūsu produktu, dizaina, finanšu un operāciju departamentiem - un otrādi.
Centieties palielināt atsevišķu komandas locekļu lomu vai apmācīt cilvēkus dažādās nodaļās. Izveidojiet atgriezeniskās saites, kas cilvēkiem palīdz saprast, kā viņu komandas darbs ietekmē citu komandu darbu. Tas palīdz indivīdiem domāt kritiskāk, saprast, kā uzņēmums strādā kopā, un izstrādāt metodes, kas vienā jomā izmanto resursus, lai risinātu problēmas citā.
Visbeidzot, ja jūs strādājat komandā un jums vai jūsu kolēģiem rodas sarežģīta problēma, dalieties tajā. Lūgt palīdzību. Īpaši lūdziet cilvēkiem, kas strādā ārpus jūsu nodaļas, palīdzēt jums redzēt pāri jūsu ierobežotajai perspektīvai un veicināt novatorisku domāšanu.
Protams, nekontrolējamais noteikums darbojas tikai tad, ja jūs visus organizācijas dalībniekus liekat iepirkties. Tāpēc pārliecinieties, ka jūs un uzņēmuma vadītāji rādāt pareizo piemēru. Apbalvojiet ne tikai tos, kuri darbojas ļoti labi, bet arī tos, kuri palīdz citiem sasniegt augstus rezultātus.
Atkārtojiet, ka vienīgais patiesais būtiskais svarīgais ir uzņēmuma apakšējā līnija.
Dariet to pareizi, un jūs izmantosiet kārtību bez silo, lai veicinātu patiesu sadarbību jūsu uzņēmumā - un likt emocijām darboties jums, nevis pret jums.
