2015. gadā es nodibināju pilnībā attālinātu ārpakalpojumu uzņēmumu. Līdz šim brīdim es biju iesaistījies dažos uzņēmējdarbības pasākumos, taču šis jutās citādi. Mēs bijām uzdevumā no jauna izgudrot darba gaitu, nodrošinot dinamisku augsti kvalificētu un pārbaudītu ārštata darbinieku komandu, lai uzņēmumi tos varētu izmantot pēc pieprasījuma.
cik veca ir Kristena Ledlova
Pirmajā gadā mēs palielinājām uzņēmumu līdz septiņiem cipariem, un mūsu komandā bija vairāk nekā 150 darbuzņēmēju. Mēs mēnesi pēc mēneša palielinājāmies par 10%, kamēr es un mans līdzdibinātājs bijām vienīgie cilvēki organizācijas diagrammā! Viņš bija biznesa seja, mijiedarbojoties ar mūsu klientiem un komandas locekļiem, kamēr es strādāju pie back-end sistēmām un procesiem, kas ļāva uzņēmumam darboties.
Tā bija lieliska sistēma. Bet kādu dienu viss mainījās ...
Pēkšņa aiziešana
2017. gada oktobrī mans līdzdibinātājs pameta uzņēmumu. Man bija paziņojums par piecām minūtēm. Atskatoties pagātnē, tas nebija pilnīgi pārsteidzoši, ka tas notika. Mums bija atšķirīgas vīzijas par uzņēmumu un ļoti atšķirīga izcelsme. Tā kā es nenācu no naudas, es biju izsalcis, lai izveidotu kaut ko lielu un iespaidīgu. Es gribēju ne tikai dzīvesveida biznesu. Bet es nekad nevarēju paredzēt, ka lietas mainīsies tik ātri un pēkšņi.
Dažu stundu laikā mani piemeklēja neveiksme pēc neveiksmes. Visproblemātiskākais bija tas, ka daudzi no mūsu komandas locekļiem un klientiem burtiski nezināja, ka es pastāvu. Tā kā es lielāko daļu laika pavadīju biznesa aizmugurē, man nekad nebija nepieciešams mijiedarboties ar šiem cilvēkiem. Bet tagad es to izdarīju - lielā mērā.
Es arī atklāju, ka mēs esam pieļāvuši dažas būtiskas kļūdas, kuras drīz mūs panāca. Pēdējos divus gadus mēs pavadījām, atzīmējot savus pieaugošos ieņēmumus, neapzinoties, ka mēs faktiski pieaugam par 20%, bet katru mēnesi zaudējam 10% klientu. Būtībā mūsu veiksmīgais mārketings slēpa sliktu produktu.
Tā kā mans līdzdibinātājs bija uzņēmuma seja, viņa aiziešanas laikā visa mūsu mārketinga un svina paaudze apstājās. Pēkšņi šī 20% izaugsme tika izslēgta, un mēs strauji zaudējām klientus.
Bet tas ir tikai aisberga virsotne.
Es nevarēju samaksāt mūsu komandai, jo mūsu bankas konti bija iesaldēti. Man bija iekšējie komandas locekļi - no kuriem daudzus es nekad dzīvē neesmu runājis -, kuri man teica, ka es vadu uzņēmumu zemē, kamēr es izlietoju savu 401 (k), lai saņemtu viņiem samaksu.
Mums faktiski nebija pieņemšanas darbā, un es drīz uzzināju, ka daudzi no mūsu komandas locekļiem lielākoties nav kvalificēti - dažiem pat ir sodāmība!
Kad es pārņēmu biznesu, mēs zaudējām 450 000 USD gadā, un mums bija 750 000 USD parādu. Mans stresa līmenis bija ārpus diagrammām, un es strādāju kā neprātīgs. Nemaz nerunājot par to, ka daudzi cilvēki vērsās pie manis un lika man slēgt uzņēmumu, sakot, ka es nekad nepaspēšu.
Bet mani turēja divas galvenās lietas ...
Es zināju, ka mūsu klientiem un komandas locekļiem ir morāli nepareizi izbeigt uzņēmējdarbību, jo vairāk nekā 100 cilvēku vairs nebūtu darba, un daudzi no mūsu klientiem bija priekšapmaksājuši par darbu, par kuru mēs nebūtu varējuši atmaksāt. Daudzi no šiem klientiem bija Džo Polijas Genius tīkla dalībnieki - galvenā organizācija, kas man palīdzēja veidot šo biznesu no pamatiem. Tie bija cilvēki, kas man palīdzēja sākt strādāt kā uzņēmējam, un daudzi bija kļuvuši par tuviem draugiem. Es nevarēju viņus tā sāpināt.
Bet vēl svarīgāk ir tas, ka es zināju, ka šim uzņēmumam ir nākotne. Es redzēju ceļu uz atveseļošanos.
Pagriežot to apkārt
Nākamo divu gadu laikā es uzdevu uzlabot mūsu klientu noturēšanas rādītājus. Es izmantoju sava drauga un mentora Džeja Ābrahāma, viena no vadošajiem biznesa biznesa treneriem pasaulē, filozofiju “Getting visu, ko vari no visa, ko esi ieguvis”.
Kāpēc meklēt jaunus klientus, kad mēs varētu vienkārši iegūt vairāk ienākumu no mūsu pašreizējiem klientiem? Es pārtraucu visus mūsu mārketinga pasākumus un pilnībā koncentrējos uz klientu noturēšanu, nodrošinot vislabāko iespējamo pakalpojumu kvalitāti. Tikai tad, kad mūsu saglabāšanas rādītāji uzlabojās, es sāku koncentrēties uz ārējo mārketingu.
Man bija arī tālredzība dokumentēt daudzus mūsu pamatprocesus uzņēmuma agrīnajā stadijā. Tam bija galvenā loma uzņēmējdarbības uzturēšanā, jo citi uzņēmuma darbinieki pēc mana līdzdibinātāja aiziešanas varēja pārņemt galvenos pienākumus. Bez tā es šaubos, vai bizness būtu izdzīvojis.
lapsu ziņas leland vittert vecums
Tagad, trīs gadus vēlāk, mums klājas labāk nekā jebkad agrāk.
Mēs esam pārgājuši no ārpakalpojumu uzņēmuma uz tehnoloģijām balstītu izaugsmes aģentūru ar vecākajiem mārketinga speciālistiem, izaugsmes hakeriem un darbības efektivitātes ekspertiem. Mēs esam samazinājuši iekšējās izmaksas, uzlabojuši peļņu un optimizējuši iekšējos procesus, lai darbotos efektīvāk. Bet pats galvenais, ka mums ir ļoti stabila komanda, un mūsu izaugsmi nekavē sliktie noturēšanas rādītāji.
Es ar lepnumu ziņoju, ka pēdējos divarpus gados mēs no aptuveni 450 000 USD zaudēšanas gadā gājām uz peļņas gūšanu.
