Kad viņi vēl bija nepietiekami studenti Džordžtaunas universitātē, Džonatans Nemans, Nikolass Džeimets un Nataniels Ru vēl nebija superdraugi. Viņi pazina viens otru, jo Ru sēdēja aiz Nemana grāmatvedībā 101, bet Džemeta pirmkursnieku kopmītņu istaba atradās blakus Nemana istabai. Bet pēc absolvēšanas 2007. gadā viņi nolēma mēģināt atvērt 560 kvadrātpēdu salātu un saldētu jogurtu veikalu: Salds . Viņu draudzība pieauga ar biznesu. Līdz brīdim, kad uzņēmumam bija 20 atrašanās vietas, sākot no D.C. līdz Filadelfijai, un viņi vāca naudu valsts paplašināšanai, trīs bija kļuvušas tik nepatīkamas, ka tas viņu potenciālos investorus satrauca. Vai šie brāļi salātos bija īsti?
'Tas bija neparasti un, atklāti sakot, bažas,' atceras Steve Case, Revolution izpilddirektors un Sweetgreen valdes loceklis. 'Viņi bija līdzdirektori, kuriem bija viens birojs, un, kad mēs ieguldījām, vismaz diviem no trim bija kopīgs dzīvoklis.' (Ru un Nemans dzīvoja savrupmājā Džordžtaunā. Džamets dzīvoja otrpus ielai.) 'Vienā līmenī tas ir tāpat, vai tas nav salds? Kā Kumbaja. No otras puses, kad tiks virzīti lēmumi, kā šeit tiks pieņemti lēmumi? Kā tas patiesībā notiks? '
Džammets, Nemans un Ru savu filozofiju sauc par Sweetlife. Tas nozīmē, ka vienmēr un visur jārēķinās ar nopietnu bonhomiju, jāizturas pret saviem klientiem, darbiniekiem un pārdevējiem tā, kā viņi izturētos pret tuviem draugiem. Sweetgreen ievietotās pamatvērtības ir “Pievienot saldo pieskārienu” (lai “katru dienu izveidotu nozīmīgus savienojumus”) un “Iegūt uzvaru, lai uzvarētu” (uzņēmumam, klientam un sabiedrībai). Katrs ēdiens no Sweetgreen ēdienkartes ir izgatavots no nulles, tajā ir mazāk par 800 kalorijām un tam nav pievienots cukurs (izņemot varbūt nedaudz vietējā kļavu sīrupa). Viņi izturas pret vietējiem zemnieku piegādātājiem kā pret zvaigznēm, uzskaitot ražu uz tāfelēm un pļāpājot par jauno dārzeņu sezonu, piemēram, tā ir filmas pirmizrāde, neatkarīgi no tā, vai debijas dārzeņi ir “redzīgi un aromātiski” koginut skvošs vai pazemīgi saules šoki. Un viņi izlaiž normālas reklāmas par labu neparastiem notikumiem, kas ir vispazīstamākais masveida mūzikas festivāls Sweetlife, kuru rīkoja no 2011. līdz 2016. gadam - 20 000 cilvēku deju un salātu bakanāls, kas izplatījās buzz tālu aiz jebkuras 30 sekunžu TV vietas.
Līdz šim dibinātāju saulainā pieeja ir devusi mirdzošus rezultātus: Desmit gadus pēc dibināšanas Sweetgreen darbojas no krasta līdz krastam, tajā ir 93 vietas un 4000 darbinieku. Ķēde ir rentabla, un tās veikalu darbības peļņas maksimums tuvojas Chipotle's (aptuveni 20 procenti). Trīs gadus pēc kārtas pārdošanas apjomi visā pasaulē ir pieauguši par vairāk nekā 40 procentiem. Vairāk nekā miljons cilvēku ir lejupielādējuši lietotni Sweetgreen; sociālajos tīklos ir daudz fanu, kas savu mīlestību pret Shroomami graudu bļodām raksturo veidos, kas parasti saistīti ar piena kokteiļiem, siera burgeriem vai Bejonsē. Ir vairāk nekā 10 000 elitāru klientu, kas pazīstami kā Sweetgreen Gold un Black dalībnieki, kuri katru gadu ķēdes salātiem tērē vairāk nekā 1000 ASV dolāru.
Ķēdes restorānu pasaulē ātri augoši kulta zīmoli saviem ieguldītājiem parasti kalpo tikai par vienu lietu: IPO. Līdz pagājušā gada novembrim vairums cilvēku sagaidīja, ka Sweetgreen kļūs par publisku un - līdzīgi kā Starbucks 90. gados, Chipotle krātuvēs un Shake Shack 2015. gadā - kļūs par pārtikas nozares iekārojamāko krājumu.
Tā vietā Nemans, Džemmets un Ru nāca klajā ar paziņojumu, kas bija tik salds, ka pat daži viņu pašu vadītāji domāja, vai trīs draugi beidzot ir aizgājuši pārāk tālu. Viņi paziņoja, ka Sweetgreen vairs nevar būt tikai salātu ķēde - tam bija jābūt tehnoloģiju uzņēmumam. Tas bija vienīgais veids, kā uzņēmums varēja ne tikai apkalpot klientus, savu sabiedrību un sevi - lai iegūtu uzvaru, uzvarētu, uzvarētu -, bet arī sakārtotu visu restorānu nozari un uzlabotu pasaules veselību.
'Mēs uzskatām, ka Sweetgreen ir kas vairāk nekā tikai restorāns ... bet attīstās par pārtikas platformu,' Nemans teica CNBC 2018. gada decembrī. Protams, Sweetgreen ierindas ieraksti jau iepriekš bija dzirdējuši šāda veida sarunas no dibinātājiem. 'Domāšana kā tehnoloģiju uzņēmums' dažu iepriekšējo gadu laikā bija kļuvusi par iekšēju mantru, jo ķēde izstrādāja savu mobilo lietotni, pievienoja tādas digitālās pasūtīšanas iespējas kā Uber Eats un padarīja daudzus tās veikalus skaidras naudas. (Un šo centienu rezultātā pārdošana no digitālajiem kanāliem jau veidoja pusi no ķēdes ieņēmumiem.)
Bet šis jaunākais tehnoloģiju virziens bija daudz riskantāks un dramatiskāks. Dibinātāji bija savākuši 200 miljonus ASV dolāru - piecas reizes vairāk nekā iepriekšējās Sweetgreen finansēšanas kārtas - ieguldījumus, kas ļāva uzņēmuma vērtējumam sasniegt krietni vairāk nekā miljardu dolāru. Plašsaziņas līdzekļos viņi izklausījās pēc vīriešiem, kurus apsēduši Silīcija ielejas spoki: Sweetgreen bija “platforma” un tās ēdiens, “saturs”. Viņi teica, ka uzņēmums strādā ar A.I. darbināmu mobilo lietotni un virtuvēm mākonī, to visu saucot par “berzes bez pieredzes”. Viņi pat plānoja izmantot blokķēdi. Ne visi ir spējuši nomainīt maiņu - jau tagad vairāki nervozi vadītāji un valdes loceklis ir atstājuši uzņēmumu, vismaz daļēji viņu bažu dēļ.
Pašlaik jebkurš starta pasaules sekotājs ir pazīstams ar tā saukto “pivot to tech”, priekšstatu, ka uzņēmums netehnoloģijas nozarē faktiski ir graujoša inovāciju mašīna. Vai Sweetgreen dibinātāji ir redzīgi vai vienkārši vajā jaunāko spīdīgo priekšmetu?
2016. gadā dibinātāji pārcēlās no Vašingtonas, DC, līdz twee tirdzniecības centram Culver City, Losandželosā, unironiski saukts par platformu. Tas ir amatnieks Disnejlenda: apmeklētājs var paķert vegānu ķiršu sirdsbietes konusu Van Leeuwen (saldējuma veikals, kas pirmo reizi kļuva slavens Bruklinā), gaidīt vienas izcelsmes kafiju Blue Bottle (sākotnēji Sanfrancisko) vai dodieties uz Ezopu (no Melburnas), lai paņemtu pētersīļu sēklu sejas tīrīšanas līdzekļa pudeli par 60 ASV dolāriem. Tad tur ir gaišais koka salātu templis, Sweetgreen vadošais veikals, kur pusdienas laika piekritēji gaida mūžīgā rindā, ar galvu noliecoties pret iPhone ekrāniem, kad ducis darbinieku T-kreklos lasa mēles salātus “passion + purpose” un senos graudus. kompostējamās bļodas.
'Mēs baidījāmies, ka mēs saņemsim Blockbustered, jo trūkst labāka vārda.'Augšstāvā atradīsit Treehouse, jeb korporāciju Sweetgreen, kur 175 darbinieki strādā pie gariem, baltiem galdiem, kurus ieskauj motivējoši saukļi ('BE PRESENT' ar milzīgiem lielajiem burtiem lasa lifta durvīs). Nemans, Džamets un Ru dalās birojā ar stikla sienām netālu no ieejas. Viņi sēž kopā, viņu galda virsmas ir tīras, izņemot trīs klēpjdatorus, trīs gaiši zaļas Moleskine piezīmjdatorus un glīti kvadrātveida papīra, pasta un grāmatu kaudzes, piemēram, Dereka Tompsona Hit Makers , kuru kāds nesen deva Nemanam, lai iedvesmotu viņu domāt par ēdienu tāpat kā 'mūzikas producenti domā par vīrusu satura izgatavošanu', viņš saka.
No turienes viņi izklāsta restorānu nozares nākotni tādu, kādu viņi to redz. 'Agrāk visi ieguva automašīnu, un uz to bija atbilde braucot pa ceļu. Tagad ikvienam ir tālrunis, 'saka Nemans, izveidojot savu redzējumu: Restorāniem ir jāpieaicina patērētāji, kuri saskaras ar pasauli, izmantojot savus mobilos ekrānus, un sagaida, ka viņiem tiks nogādāta pārtika - darbā, mājās - bez vajadzības. uzmeklēt.
Memfisa izrādījās 2016. gada neto vērtība
Lai pielāgotos šai jaunajai pasaulei, lielāko daļu veikalu tiešsaistes pasūtījumus aizpilda īpašās salātu montāžas līnijās un pēc tam noglabā īpašās izņemšanas vietās netālu no ieejas. Ar savu sans serif melnā tipa attēlu un pa kreisi un pa labi pamatotajiem attēliem pat Sweetgreen izvēlņu paneļi atgādina mobilā tīmekļa izkārtojumu, it kā atvieglotu tālruņa atkarīgo pāreju, kad viņi beidzot meklē.
Bet, apgalvo dibinātāji, nekas no tā nepietiekami sagatavo Sweetgreen jaunajai pasaulei. Lai to izdarītu, viņiem ir jāspridzina visa restorāna ideja.
'Kā jūs domājat par izvēlni rokā digitālā veidā? Kā jūs domājat par pieredzi virtuvēs digitālā veidā? Kā jūs pilnībā pārtraucat šo jēdzienu par to, kas ir “restorāns” un kas ir “ēdienkarte”? ” Nemans saka, pirkstu pēdiņas izšaujot. 'Šī ēdienkarte ar 12 lietām, kāpēc tai vispār ir jēga?'
Ja jūs sadalītu trīs līdzdibinātājus hustlera, hipsteru un hakeru svētajā trīsvienībā, Nemans noteikti ir hustlers. 34 gadus vecais izpilddirektors ir ātrs sarunu biedrs, kurš ir tendēts uz izteikumiem, bieži sākot ar frāzi “Dienas beigās” (kā: “Dienas beigās mēs uzskatām, ka mūsdienu patērētāju uzņēmumi lai piederētu platforma un saturs ”vai„ Dienas beigās mēs vēlamies aizstāt McDonald's kā globālu ikonu pārtikas zīmolu ”).
Trijotnes hipsters ir viļņainais Ru (33), kurš dienā, kad es viņu satiku, valkāja visu melno krāsu, izņemot spilgti baltu Nikes un jostu ar mazām varavīksnītēm. (“Es to saņēmu vietā Tokijā.”) Viņš pārrauga uzņēmuma mārketinga centienus un ir tas, kurš galu galā noskaidro klientu pieredzi gan pa tālruni, gan reālajā fiziskajā telpā.
Tas atstāj 34 gadus veco Džemmetu par hakeru, pat ja Sweetgreen gadījumā viņš ir svilpe ar salātu mērcēm un dārzeņu garšu kombinācijām, nevis mašīnmācīšanās algoritmiem vai Python. Džammets uzauga ap restorāniem Ņujorkā, kur viņa vecākiem piederēja un darbojās leģendārā La Caravelle, un viņš pārrauga Sweetgreen vietējo piegādes ķēdi, veikalu attīstību un kulinārijas pētniecību un attīstību.
Nemans saka, ka viņš pirmo reizi atzina problēmas ar Sweetgreen mērogošanu tāpat kā katru citu pārtikas ķēdi, kad viņš vēroja pirkstus, kas gar salātu bāru bija mīksti. Tas vienlaikus izmantoja pārāk daudz pretrunīgu mērķu: Klientiem bija daži mirkļi, lai izvēlnes opciju izvēlētos iepriekš redzamajā izvēlnes panelī. Tikmēr darbiniekiem bija gan jautri jāpieņem šie neizlēmīgie klienti, gan jāgatavo ēdiens pēc iespējas ātrāk. Piedāvājiet pārāk daudz iespēju, un līnija pārvietojas pārāk lēni, un pārdošanas apjomi samazinās; pasteidziniet viņus un jūs kļūsiet par metro.
Viņš sāka domāt par līniju kā Sweetgreen pagātnes simbolu. 'Mūsu BlackBerry tastatūra,' saka Nemans, atsaucoties uz viedtālruņa saskarni, ar kuru ir grūti aizpogāt, un līdz ar gluda stikla skārienekrāniem tā tiek izmirusi.
Uzņēmuma nākotne? Apple. Netflix. Amazon tīmekļa pakalpojumi.
cik daudz ir ted nugent vērts
Šī nav pirmā reize Sweetgreen ir pārdomājis savas ambīcijas.
Kad Nemans, Ru un Džamets sāka studijas Sweetgreen no jauna, trio centieni bija pilsētiņas izmēri: izveidot ātru un veselīgu iespēju Džordžtaunas studentiem, kuri ir pieraduši glabāt delikateses Booeymonger vai “vistu trakumu” Wisemiller's Deli. Lai atšķirtu savu mazo veikaliņu, viņi atjaunoja vēsturisku, vecu burgeru restorānu, nolīga izsmalcinātu arhitektūras firmu un nopirka dārzeņus no Dupont Circle lauksaimnieku tirgus, nevis gāja caur parastajiem izplatītājiem.
Nākamajā gadā viņi ieguva mazumtirdzniecības mehāniku izglītību. Viņu nomātajā vietā nebija ne santehnikas, ne elektrības, ne vietas aukstuma glabāšanai. Viņi nespēja paredzēt, ka ļoti maz cilvēku decembrī pirks salātus. Drīz viņi bija sadedzinājuši 375 000 USD, ko bija nopelnījuši no draugiem un ģimenes. Tikmēr 'mūsu klasesbiedri strādā pie šīm lielajām investīciju bankas darbavietām, un mēs tur sēžam, cenšoties izdomāt restorāna santehniku,' saka Ru. 'Neviens nesaprata, kāpēc mēs to darām.' Tas bija atsvešinoši, bet arī sasaistīja trīs. 'Mums bija viens otrs, lai dalītos riskā.'
Tad Sweetgreen sasniedza savu soli; drīz mazā vieta bija rentabla, un līdz 2008. gadam dibinātāji bija piesaistījuši 750 000 USD un atvēruši otro vietu. Nepagāja ilgs laiks, kamēr trijotnes vīzija no dzīvotspējīga salātu veikala uzpūtīs dzīves stila zīmolu. 2011. gadā viņi izperēja mūzikas festivālu Sweetlife un uztura programmu Sweetgreen in Schools. No turienes parādījās viņu Sweetlife zīmola ētika. 'Mēs vēlētos nodarboties ar fitnesu, apģērbu - visu, kas ietilpst veselīgā, līdzsvarotā un jautrā dzīvesveidā,' Nemans sacīja Vašingtonas pilsētas papīrs 2011. gadā.
2013. gadā dibinātāji piesaistīja 22 miljonus ASV dolāru, lai kļūtu par nākamo lielisko pārtikas ķēdi. Nākamo četru gadu laikā, izmantojot jaunus profesionālus operatorus ar gadu desmitiem ilgu kolektīvo pieredzi tādās vietās kā Chipotle, Jamba Juice un Pinkberry, uzņēmums pievienoja 60 vietas. Presē Stīvs Case sāka atsaukties uz strauji augošo salātu mazumtirgotāju kā “veselīgu iespēju Chipotle”.
Tomēr privāti Nemans teica Casei, ka viņam nepatīk šis salīdzinājums. Dibinātāju redzējums tagad bija daudz plašāks - viņi iedomājās, ka uzņēmuma ilgtspējīgs piegādes ķēdes modelis varētu revolucionizēt visu ātrās apkalpošanas pārtikas pasauli. (Galu galā Case un Neman, kas var būt iecietīgi ar savu zīmolu salīdzinājumiem, piekrita nākotnē atsaukties uz uzņēmumu kā “Starbucks no veselīgām iespējām”).
Līdz 2017. gada rudenim veikali bija rentabli, un uzņēmumā bija 3500 darbinieku un piegādes ķēde, kas katru mēnesi varēja izdalīt 67 000 mārciņu organiskā mesclun, rukolas un spinātu. Izaugsme bija saistīta ar zināmām sāpēm - steidzoties paplašināties, Sweetgreen bija pārkāpis nodarbinātības noteikumus un palaida garām veikalu vadītāju sliktas darbības. (Laika posmā no 2014. līdz 2017. gadam uzņēmuma Sweetgreen vismaz trīs reizes iesūdzēja tās darbinieki, norādot apgalvojumus par grūtniecības diskrimināciju, seksuālu uzmākšanos un virsstundu pārkāpumiem un noteikumu pārkāpumiem.)
Ar disciplīnu Sweetgreen drīz varētu nokļūt IPO ceļā, tā operatori apliecināja dibinātājiem. Beidzot pēc 10 gadu darba un riska kapitāla 127 miljonu ASV dolāru apmērā beidzot bija redzama peļņa. 'Mēs šeit sēdējām ar ļoti vieglu ceļu: atveriet vairāk durvju, ejiet publiski,' saka Džemets.
Tomēr, par lielu izvēles iespēju vadītāju žēlumu, dibinātāji nevarēja apmierināties ar restorānu uzņēmuma IPO stratēģiju: viņu mērķis bija daudz ambiciozāks.
Pēdējā gada laikā Sweetgreen galvenajā mītnē ir parādījusies jauna darbinieku šķirne: datu zinātnieki no Amazon, produktu cari no Uber, digitālās mavens no lielām pārtikas ķēdēm, piemēram, Starbucks un Domino's. Šī mazā tehnoloģiju armija veido rītdienas 'Sweetgreen': pārtikas platformu, kas ir tikpat piemērota katra klienta mikrobiomā un neauglīgajā rutīnā - un, iespējams, 23andMe profilā, jo tā izseko savu lauksaimnieku kultūru caur blokķēdi, lai iegūtu maksimālu svaigumu un garšu. Platforma, kas var veidoties ātri apkalpojoša restorāna formā, kas pārdomāta Apple veikala garā - kur klienti pasūta salātus no digitālajiem kioskiem vai planšetdatoriem, kas brīvi klīst ar viesabonēšanu, vienlaikus paraugot vietējos redīsus no degustācijas bāra - vai varbūt nemaz nav fizisks veikals. Amazon izīrēja serverus; kāpēc Sweetgreen nevarētu darīt to pašu ar serveri, ļaujot pavāriem izmantot tā piegādes tīklu un piegādes ķēdi?
'Mēs vēlamies būt Nike vai Apple vai pārtikas Spotify.'Šī nav vīzija, ko visi no Sweetgreen nopirka. 2017. gada beigās, pirms uzņēmums savāca 200 miljonus ASV dolāru, lai izpildītu rakurstehnoloģijas stratēģiju, daži augstākā līmeņa vadītāji un valdes locekļi brīdināja dibinātājus, ka šie plāni ir pārāk ātri, pārāk ātri. Labāk koncentrēties uz veikalu darbību, rentabilitāti un rādītājiem, kas investoriem parasti rūp, kad viņi novērtē restorāna IPO, viņi teica.
no geto tīrās vērtības
'Transformācija ir prasība veiksmīgiem uzņēmumiem, tāpēc sāciet pāreju; neuzkāpiet uz akseleratora un pilnībā nemainiet kuģi, ”saka Karena Kellija, kura tajā laikā bija Sweetgreen prezidente un galvenā operatīvā virsniece. Ķēdei, kurā ir mazāk nekā simts vietu, vēl ir daudz jāstrādā, pirms tā var uz visiem laikiem mainīt nozari, apgalvoja Kellija, kura pirms pievienošanās Sweetgreen ieņēma vadošos amatus Pinkberry, Jamba Juice un Drybar.
Uz tāfeles vismaz viens Sweetgreen direktors uztraucās, ka simtiem miljonu dolāru nopelnīšana, lai izjauktu paša Sweetgreen biznesu, varētu nodarīt vairāk ļauna nekā laba. 'Pārāk daudz naudas uzņēmējdarbībā ir ļoti bīstami - tas var būt toksisks,' saka Gerijs Hiršbergs, organisko jogurtu ražotāja Stonyfield Farm dibinātājs, kurš 2010. gadā pievienojās valdei.
Dibinātāji atzīst šīs bažas un to darīja pat tajā laikā. 'Mēs esam kapitālietilpīgs bizness, un toreiz mums beidza skaidra nauda - gandrīz beidza skaidra nauda,' saka Nemans. 'Mēs pilnībā mainījām riska profilu un izpildes stratēģiju. Mēs pārejām no modeļa, kas bija copy-paste līdz sakām, ka mēs gribam būt Nike vai Apple vai pārtikas Spotify. ' Citiem vārdiem sakot, dibinātāji vēlējās pilnībā mainīt to, kā uzņēmumi un patērētāji izturējās savā nozarē.
Galu galā viņi nolēma virzīties uz priekšu. 'Mēs baidījāmies, ka mēs saņemsim Blockbustered, jo trūkst labāka vārda,' saka Ru. 'Ar Sweetgreen ir tā, ka, tā kā pa durvīm vienmēr ir rinda, jūs apžilbina fakts, ka tas darbojas. Lielākā daļa investoru saka: 'Tas ir pārsteidzoši. Jums vajadzētu izveidot 5000 no šīm lietām. Bet ko mēs sapratām, mēs faktiski atkal un atkal būvējām mantotu veikalu. '
2017. gada decembrī Kellija nolēma atkāpties no uzņēmuma Sweetgreen (tagad viņa ir Panera Bread restorānu operāciju vadītāja). Drīz pēc tam aizgāja vēl četri viceprezidenti - līdz 2018. gada pavasarim vairs nebija visu vecāko darbinieku, izņemot dibinātājus un finanšu vadītāju. 2018. gadā Hiršbergs atkāpās no valdes. (Gan viņam, gan Kellijai joprojām pieder Sweetgreen akcijas.)
Tagad, vairāk nekā gadu vēlāk, Sweetgreen gatavojas izlaist simts jaunas vietas ducī tirgos - tikai tas eksperimentēs arī ar visu veidu prototipiem, saka Nemans. 2018. gadā uzņēmums uzsāka piegādes pakalpojumus uz Sweetgreen izkraušanas punktiem, kurus sauc par Outposts - no kuriem tam tagad ir vairāk nekā 150 - biroju ēkās un kopdarba telpās. Kad Sweetgreen šogad vēlāk dosies uz Hjūstonu un Denveru, tā vietā, lai izstumtu vienu dārgu restorānu pēc nākamā, tas izvietos lielu vadošo veikalu, mazāku mazumtirdzniecības vietu un sabiedrībai neredzamu virtuvju sortimentu, kas paredzēts tikai piegādes pasūtījumiem. Tas viss tiks paziņots ar tādu mērķtiecīgu tiešsaistes mārketinga taktiku, kādu izmanto tieši patērētājiem domāti uzņēmumi.
Kad Sweetgreen uzbūvēs šos flagmaņus, katrs no tiem tiks sadalīts divās atšķirīgās zonās: pieredzes un utilitārā. Priekšā būs degustācijas bārs, kurā klienti var dzirdēt pasakas par vietējiem lauksaimnieku piegādātājiem un paraugu no salātiem, piemēram, saldējuma garšas (un pēc tam pasūtīt šajos kioskos vai uz tabletēm). Otrā pusē būs nerimstoša salātu fabrika, kur pasūtījumi tiek apkopoti, kad tie ienāk - vai tie būtu no veikala, Sweetgreen mobilās lietotnes vai trešo pušu piegādes pakalpojumi.
Atdalot klientu pieredzi no ražošanas un izpildes - salātu ēdājus galvenokārt atstājot no salātu mētātājiem - Sweetgreen saka, ka tas var palielināt ātrumu un personalizāciju, piedāvājot retāk lietotās sastāvdaļas neierobežotās variācijās. Klienti, kā teikts, varēs ritināt savas personalizētās receptes tāpat, kā viņi šobrīd sērfo Netflix, un mašīnmācīšanās algoritms noteiks viņu uztura profilu. Dibinātāji saka, ka drīz kādreiz, izmantojot blokķēdes tehnoloģiju, Sweetgreen varēs izsekot un parādīt saviem klientiem katras atsevišķās sastāvdaļas veikto ceļojumu no sēklām līdz salātiem.
Līdz ar visām tehnoloģiskajām notveršanām nāk arī jauna metrika. Tā vietā, lai pārdotu vienā veikalā vai apmeklētu kājām - tradicionālās mazumtirdzniecības mērierīces -, Sweetgreen vēlas piešķirt prioritāti skaitļiem, piemēram, aktīvajiem lietotājiem, klienta dzīves laikā un, galvenokārt, biežumam. Pasūtījumu intervāls, dienu skaits, pirms klients atkārtoti pasūta to pašu ēdienu, kļūs par viskritiskāko jauno mērījumu. 'Tas ir gandrīz tāpat kā tad, kad jūs skatāties Netflix izrādi, un jums patīk:' 2. sērija - atskaņojiet to uzreiz! ' 'Džemets saka. Sweetgreen ēdienam 'jābūt cienīgam,' viņš saka, pirms sevi noķer. 'Nu, mēs nevēlamies lietot šo vārdu iedzeršana pārtikai, - viņš saka. 'Mēs vēlamies rādītāju par alktību.'
Visu šo Silīcija ieleju runājiet, zīmola metaforas un jēdziens salātu uzņēmuma pagriešana tehnoloģiju platformā var notikt kā rupjš mēģinājums panākt, lai uzņēmums un tā dibinātāji tiktu uztverti kā kaut kas seksīgāks - un redzīgāks - nekā mūžsenais. produkcijas pārdošanas bizness. Kļūst sajūta, ka Sweetgreen dibinātāji, kuri pie tā ir nodarbojušies vairāk nekā desmit gadus un joprojām ir tikai 30 gadu sākumā, uzskatīja ideju par tipiskas restorānu ķēdes izveidošanu un naudas atmaksāšanu vienkārši par neglāmīgu, garlaicīgu. 'Tas ir mazliet kāmja ritenis,' atzīst Ru, raksturojot parasto stratēģiju. 'Jūsu izaugsmi nosaka jaunu restorānu atvēršana un vairāk klientu piesaistīšana aizņemtiem restorāniem.'
Sweetgreen nav viens pats, pārveidojot to, kas tas ir biznesā. Ir Hampton Creek (pārdēvēts tikai par Just), augu valsts pārtikas iesācējs, kas slavens ar savu mayo alternatīvu, un kura dibinātājs to raksturo kā “tehnoloģiju uzņēmumu, kas notiek ar pārtiku” un saka, ka “labākais analogs tam, ko mēs darām, ir Amazon. ' (Tas savāca 247 miljonus ASV dolāru, un tam ir vienradža novērtējums.) Tur ir Pelotons, kas ir interneta savienota stacionārā velosipēda ražotājs, kuru tā izpilddirektors raksturo kā tehnoloģiju un mediju uzņēmumu, kura vērtība tagad ir 4 miljardi ASV dolāru. Martā WeWork, 10,4 miljardu ASV dolāru atbalstītais kopstrādnieks, pārkārtoja sevi par We Company ar jaunatklāto misiju 'paaugstināt pasaules apziņu'.
Harvardas Biznesa skolas profesors Youngme Moon, kurš kopš 2016. gada ir bijis Sweetgreen valdē, saka, ka ir viegli būt ciniskam par Sweetgreen jaunāko piķi. '' Mēs neesam pārtikas uzņēmums, mēs esam tehnoloģiju uzņēmums '- es esmu pārliecināts, ka jūs to esat dzirdējis miljonu reižu,' saka Moon, kam pieder uzņēmuma akcijas. 'Bet tas, ko dara Sweetgreen, ir neparasts. Viņi ne tikai izmanto tehnoloģiju, lai palielinātu efektivitāti, bet arī patiesu intelektu sistēmā. Ļoti maz uzņēmumu to dara, jo to ir diezgan grūti izdarīt. '
Tātad, kas ir tehnoloģiju uzņēmums 2019. gadā? Definēt sevi kā tādu neapšaubāmi ir veids, kā uzlabot savu vērtējumu un, iespējams, izturēt vēl ienesīgāku IPO. 'Mēs esam apmācīti domāt, ka tehnoloģija vienmēr virzās uz priekšu, virzās uz priekšu, un tāpēc tā ir nākotne - tāpēc ieguldījums tehnoloģijā nozīmē likmes likšanu uz nākotni, nevis likšanu uz ak, salātiem,' saka Maikls Duda. , butika riska kapitāla firmas Bullish līdzdibinātājs. 'Ja salātu mazumtirdzniecība ir vērts X, bet tehnoloģiju uzņēmums ir daudzkārt lielāks, ar kuru stāstījumu jūs ietu?'
Bet Ru apgalvo, ka ieguvumi ir daudz dziļāki. 'Daži cilvēki domā, ka ir dīvaini, ka mēs pārtiku saucam par saturu, jo kāpēc jūs to kādreiz darītu?' viņš saka. 'Mēs uzskatām, ka tas jo īpaši iekšēji palīdz mainīt cilvēku domas. Šīs nelielās izmaiņas semantikā - šie trakie puiši, kuri ēdienu sauc par “saturu” - palīdz cilvēkiem saprast, kā mēs virzām biznesu. ” Būt tehnoloģiju uzņēmumam, saka Jammet, vairs nav tikai programmatūras vai aparatūras pārdošana. 'Tehnoloģija ir veicinātājs,' viņš saka, 'bet tas nav produkts.'
